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房地产开发企业的成本管理探讨 房地产开发企业资金占用量大，开发建设周期长。一个项目的开发建设从土地征用到房屋的开工建设，从配套设施建设到商品房的交付使用，这期间一般少则2-5年，多则3-5年。所以此行业是一个高风险的行业，那么如何在这种不断规范和竞争的不断加剧中实现开发项目的最大经济效益，就必须对项目的开发进行有效的成本管理和控制，实现集约效益型开发。当前，成本管理水平已成现代房地产企业的核心竞争力之一，对企业效益的提高，企业的发展有着极其重要的意义。 1．当前房地产开发企业成本管理存在的误区 1.1 成本管理的含义与房地产开发企业的成本组成 1.1.1 成本管理的含义 成本管理是指对企业生产经营过程中发生的成本、费用通过一系列方法进行预测，决策，计划，核算，控制，分析和考核等的科学管理工作。其主要目的是降低成本费用，提高企业的经济效益。其涉及到企业管理的各个方面，做到了事前有预测、决策和计划、事中有核算和控制，事后有分析和考核的完整的成本管理循环，是一种全方位的管理措施。 1.1.2 房地产开发成本的组成 房地产开发成本大致可分为四大部分：一是建安成本，约占房地产总成本的50%：二是土地成本；三是配套设施费，主要是指水、电、煤气、市政和公建配套费等生活服务性设施；四是规划设计费。 1.2 房地产开发企业成本管理存在的问题 1.2.1 重视程度不够 有些房地产企业只重视施工阶段的成本控制，不重视设计阶段的成本。比如开发企业普遍存在的一个错觉是：工程成本主要含在施工阶段的“一砖一瓦”中，加强监控，就可大量节约成本。为了做到这一点发展商经常费尽心血，采取多项措施。但是，发展商却忽视了对设计阶段的成本控制，往往将设计费一压再压，认为这就是节约成本。其实这是错误观念，房地产企业已经开始走上精细化管理的道路，任何微小的成本、任何的成本要素都应该纳入成本管理的范围，同时企业的成本是由于企业全体员工的活动而产生的，所以全面成本管理是房地产企业现代成本管理的核心。 1.2.2 成本管理制度体系不完善 许多房地产企业没有完善的成本管理制度体系，成本管理处于粗放状态。虽然一些房地产企业也建立了一套比较完整的成本管理制度，但在实际执行过程中却是形同虚设。对本该受处罚的人员，碍于情面批评一下了事。这种只安排工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚、奖罚不到位的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失，因为职工所关心的，就是房地产企业的责任权利相结合原则是否有力度。 1.2.3 忽视动态成本控制 传统管理模式只关注建设期成本，动态成本管理不仅关注建设期成本，还要关注建设项目运行的拆除阶段的成本；传统建设项目成本控制只是对工程造价的控制，而对各个阶段成本之间的相互影响和整个寿命周期成本的影响考虑较少；动态成本管理不仅对建设项目决策阶段和建设阶段的成本影响因素进行分析，还应考虑建设项目由于使用维修方式引起的成本变化。 1.2.4 成本控制方法相对落后 目前，房地产项目成本控制工作主要由财务部门负责，制定出的度是严格的，但实施的效果并不理想。其原因之一是缺少一套系统的成本控制方法和先进的手段。没有先进的成本控制手段，项目施工过程中大量的数据信息就难以及时地进行收集、传递、处理和储存，就不能及时掌握项目成本的变化情况，成本控制也就失去了依据，更不能采取有效的措施去降低成本，保证企业利润的最大化。 2．加强房地产开发企业成本控制的措施 2.1 树立战略成本控制理念 战略成本控制思想就是根据政府部门近期的政策变化及金融机构的政策变化，根据市场的需求总量，分析开发市场的前景，测定房屋的销售价格，再加上政府部门政策变化带来的成本增减来确定企业的投资项目，储备土地。在项目实施过程中具体做法是：在确保企业获得一定的目标利润的前提下，通过市场预测和企业内部挖潜来确定目标成本，然后通过目标成本分解使之细化，实现自我控制。在目标成本分解中，由下而上逐级保证的纵横交叉的金字塔式的成本管理网络，将成本管理与建筑商、材料供应商等外部环境变化挂钩，在各个部门间进行协调和合作，依靠全体员工进行成本控制。 2.2 建立成本控制保障措施 建立成本控制保障措施的核心是为成本控制提供行为规范，使成本控制有章可循。在项目开发过程中，应在企业内部建立与成本管理相适应的公司规章制度，如《招标管理制度》、《合同管理制度》、《设计变更管理制度》、《现场签证管理制度》、《工程款支付管理制度》、《工程竣工管理制度》等，除此之外还可以建立适当的激励机制和监督机制，在开发进程中与成本控制机制有效地结合起来，保障