爱施德三期建议书课件.pptVIP

机密;目 录;1. 对前期项目的回顾与对咨询需求的理解;1. 对前期项目的回顾与对咨询需求的理解;1. 对前期项目的回顾与对咨询需求的理解;1. 对前期项目的回顾与对咨询需求的理解;1. 对前期项目的回顾与对咨询需求的理解;1. 对前期项目的回顾与对咨询需求的理解;1. 对前期项目的回顾与对咨询需求的理解;1. 对前期项目的回顾与对咨询需求的理解; 人力资源管理的系统观：只有系统，才有统合综效;1. 对前期项目的回顾与对咨询需求的理解;1. 对前期项目的回顾与对咨询需求的理解;;2. 项目总体目标;;绩效管理???系建设 绩效管理体系犹如汽车的引擎。我们已经完成了基于战略的、集团职能部门和主 要经营单位的KPI体系设计，目前已经进入2004年的4月份，时间非常紧迫，如何尽快地、合理地把目标分解到爱施德的部门和业务单元中去，把考核体系建立和运行起来，直接关系到今年战略目标的实现……; 绩效管理与经营目标的联动模型;设计思路：; 绩效目标分解的方法;集团本部制度体系设计、制度整理、修订、补充;骨干员工激励体系设计 激励体系是爱施德留住核心员工的重要手段。 激励体系的设计不单纯是薪酬的提供，而是要充分考虑核心员工的需求，在综合平衡需求与供给的基础上，达到激励的效果的最大化……;设计思路：;设计思路：;设计思路：;标准职位体系与任职资格体系建设 标准职位体系是企业人力资源管理的支持性建筑，招聘、培训、绩效管理、薪酬确定等工作都要依靠此系统的支持，缺乏此基础的人力资源管理工作常常陷于“救火”或“就事论事”的状态，常常导致大量的重复性工作，或者在人力资源方面大量的无效投资…… 企业应当招聘什么样的人？企业的培训应当定位在哪些内容？传统的做法是凭经验。经验代表了一部分成功的因素，但也可能忽略了很多隐形的、但恰恰是非常重要的因素，这可能导致：企业招聘时感觉应聘者素质很好，但实践中并没有发挥很好的作用；感觉某些方面的培训很重要，投入了，却没有显著的效果……诸如此类的问题正是任职资格体系研究的对象。上述方法正是要通过对于某一职位胜任者与不胜任者的比较研究，发现其内在的知识、能力、行为的差异，并应用于人员的甄选、培训与任用，以提高绩效水平。;2. 项目总体目标;设计思路：;设计思路：;职 类;设计思路：; 职位说明书样例;交付成果：;设计思路：;示例;设计思路：;标杆业务单元SBU建设与推广 所谓“标杆业务单元”（SBU），即从以下四个方面都比较成熟的分公司： 业务呈现稳定、持续的增长； 管理制度与流程规范化； 管理人员、员工能够胜任职位对知识、能力、经验的要求； 具有良好的组织氛围，队伍稳定，士气高昂； 建立标杆业务单元，进而促使其他业务单元向标杆单元靠拢，对于加强体系的基层建设，强化系统的竞争能力具有重要的作用。;设计思路：;设计思路：; 职位说明书样例;设计思路：;设计思路：;设计思路：;设计思路：;设计思路：;设计思路：;;4. 项目运作与管理; 长期以来，华夏基石本着与企业共同成长的宗旨，一贯秉承“参与、互动”式的咨询方式，以求在力所能及的条件下，为企业提供尽可能多的增值服务。; 根据本项目的特点以及华夏基石咨询师的工作方法，本项目研究的方式和特点是： 1、注重实地调研。以访谈、问卷、文献研究等形式进行调查，掌握第一手资 料，找到和培养真实、贴切的感觉。 2、“捆绑式”作业。在项目过程中我们将自始至终地与爱施德有关人员共同研 究、相互切磋与学习，在研究过程中不断沟通和讨论以求达成共识。同时，关注 项目研究节奏与企业相关工作节奏的有机配合。 3、“见利见效”原则。我们不是从理论和概念出发，而是从企业实际情况出发； 不是外部化地向企业输入一套管理模式，而是协助企业，内生出有效的管理体 系；不是追求咨询师的个人品味与志趣，而是切实为企业解决问题。 4、项目研究与管理顾问相结合。在项目研究过程中，根据企业需要，可提供超 越项目内容以外的其他有关的顾问服务，以期不断深化与企业的关系。; 随着项目的逐步推进，爱施德将成为未来变革的领导者与主要的具体实践者。 ; 组织管理 华夏基石根据要求配备咨询师组成咨询项目组， 爱施德组织相应人员组成对接组，并保证咨询师与对接人员的全程参与互动式运作。 工作计划管理 根据项目进度的要求，制定切实可行的工作计划，规定每个成员的任务，检查任务完成的情况和质量，是保证项目顺利实施的重要保证。工作计划管理应包括： 编制工作计划，并经双方批准。 作出工作小结，说明未完成原因及改进建议。 项目进展状况。; 计划控制 所有月工作计划都标以日期供查阅。 定期举行例会讨论当期工作计划执行情