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关于国有跨国机构国际化人力资源管理的探讨 一、存在的主要问题 无论是中央媒体、高校等非盈利性机构还是国资委管理下的近百家央企，国际化管理是这些国有跨国机构绕不开的管理命题，也是践行国家“一带一路”倡议的必然要求，是在新时期下升级中国管理能力、输出中国管理文化的必然选择。在跨国管理的过程中，人力资源的国际化管理是一个极其重要又非常特殊的方面，数量足、品质高的国际化人才是最基础的资源，在全球业务拓展的过程中实际上是人才的拓展，适应国际化管理需要的高素质人才匮乏已成为国内机构跨国发展面临的瓶颈之一。人才匮乏、管理薄弱与规模扩张的矛盾日益突出，建立高效的国际化的人力资源开发与管理体系，突破跨国机构管理瓶颈，已成为国有跨国机构海外版图发展壮大面临的重大课题。 （一）顶层设计层面 1、人才建设与战略结合不紧密 当前国际化人才队伍建设与机构海外布局发展战略结合不够紧密，国际化人才队伍建设在海外人力资源管理中未成体系，未能形成一套系统、鲜明的具有国际化特殊的人力资源管理模式。 2、制度体系不完善 从总部层面缺乏统一的、能够全面支持海外国际化人才队伍建设的制度流程体系，由于总部对境外业务面临的问题了解不够全面，未能实现国际化理念的提升，使得在政策支持把控上仍按国内管理模式和管理思维处理对待国际化人力资源管理。 3、境外合资机构架构不清晰 对于国家媒体，在东道国开展媒体报道时需要遵循当地的相关法律法规;对于教育部直属高校，和国际学校联合建校的过程中涉及到管理层岗位权责利的划分;对于经营性企业，在与当地企业合资合作中以及和劳动者关系方面，需要符合投资法和劳动法。此外，境外机构一方面要符合合资公司的管理机制，另一方面作为中方国内机构的延伸，需要满足党领导下的若干决策机制。这种复杂背景下容易出现组织架构不完善、授权范围不清晰等情况，导致中方的免责机制实质缺失，在担当作为方面无法激励。 4、人力资源“三驾马车”职能发挥不到位 近十余年关于人力资源业务重构的探索不断在国内开展，业界普遍接受了将原有人事行政业务重构为“专家中心-业务伙伴-共享服务中心”的人力资源“三驾马车”业务形态。但是在跨国业务开展过程中，三块业务并未能形成有机整体，协同效应差。专家中心缺少东道国的人力资源市场状况、劳动法律法规等研究;境外机构业务伙伴的配备不足使得国内政策的落地变形;共享业务普遍缺少体系化和信息化的支撑，服务效率有较大提升空间。 5、市场化机制不充分 国内机构在开拓跨境业务过程中普遍受到语言能力的限制，需要东道国本地雇员的支持，另外诸多的国际游戏规则也需要具有丰富经验的国际雇员队伍。此外，国内单位的去行政化和岗位管理的理念亟待加速，职业经理人的引进对国内机构的国际化管理需要经历时间检验。 （二）在制度落实层面 1、选人方面 （1）实现市场化导向的挑战 一是市场在人才配置中的决定性作用体现不充分，内部人才竞争机制与市场化导向不匹配，内部身份转换渠道有待打通，薪酬福利制度尚未与国际市场接轨;二是随着市场化员工队伍的逐步壮大，公司层面的整体考核与结果运用存在较大的管理提升空间，缺乏差异化和精细化的考核指标和评估体系。 2、用人方面 （1）干部管理 境外机构大小不一、成立时间长短不一、管理幅度也不一，造成同一头衔的干部实际责任不一致，激励机制有较大局限性;部分国有机构干部队伍老龄化日趋严重，核心接替力量不足;境外机构的干部管理仍然存在较严重的行政化特色，干部的“能上能下”和“能进能出”存在阻碍。 （2）人员交流 国有机构境外业务需要大量的人员交流，实现业务互通和优化，各东道国的业务借鉴。当前由于人员固化严重，交流执行不够严格，渠道不够畅通。由于职级、语言和行政壁垒导致人员的动迁互换推动困难，导致人力资本配置效率低。 3、育人方面 境外业务拓展往往具有临时性、政治性的特点，在预算不足、人员不强的情况下，无暇顾及人才跨文化软硬能力的培养，基本上用“以赛代练”的方式锻炼队伍;对于已经交过的“学费”，教训、风险的总结不够，知识管理和沉淀又未能形成成熟的机制，导致“学费”重复交。此外，很多西方机构采用远程在线教育的形式为全球员工提供培训课程，因此在线课程体系的研发和完善工作亟待落实。 4、留人方面 （1）薪酬结构有待合理 派驻境外的员工带有浓厚的中方行政化背景，收入受到国内相关规定的制约，相比国际通用的薪酬体系差距较大。不仅体现在货币化发放方面，还包括在医疗待遇、动迁安置等福利性政策方面，同样有较大差距。 （2）激励机制需进一步完善 业务范围或经营特点的原因，境