海尔集团的组织结构演变.docxVIP

接下来我就直入正题， 为什么海尔集团会进行组织结构的变革呢？张瑞敏认为，一个企业应建立一个有序的非平衡结构， 所以我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。 海尔最早的组织结构是“金字塔式”直线结构，开始是直线职能制，然后转变为事业部制； 后来是矩阵结构；第三阶段就是以超事业部制为主的流程式结构， 大致的组织结构演变就如图 1 所示。 接下来我就结合图 1 对其演变过程进行具体分析。 直线职能制在企业小的时候， “一竿子抓到底”，反应非常快，在海尔发展的初期起了很大的作用， 因为当时海尔内部局面混乱， 纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导能力无法发挥，海尔无法发展。但企业大了以后，这种模式对市场反应太慢的最大弱点就凸显出来了。到了 1996 年，这种结构在海尔发展到了顶峰，所以海尔开始实行事业部制。 这是一种分权结构的运作形式。 在企业运作方式上， 海尔集团采取“联合舰队”的运作机制。集团总部作为“旗舰” ，以“计划经济”的方式协调下属企业。 下属企业在集团内部是事业本部， 对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济” ，但必须听集团统一协调。用海尔人人都熟悉的话说，各公司可以“各自为战” ，但不能“各自为政”。在张瑞敏看来，集团所要求的，你必须执行，有问题我来负责，我来订正，你可以提出建议，但绝不允许阳奉阴违。 然而，随着海尔集团的不断发展，张瑞敏发现海尔染上了“大企业病”，反应迟钝，效率低下，企业由上到下都是行政隶属关系，一 级传递一级，导致职工只面对上级， 没面对市场，没对整个过程负责， 各行其是，根本无法实现对大规模企业的灵活管理。于是，在 1998 年 9 月 8 日的会议上，海尔多年来的“金字塔式”直线管理结构彻底动摇。经过一段时间的酝酿，于 1999 年 3 月，海尔开始了第一次组织结构的转变， 把“金字塔式”的直线结构转变成矩阵结构的项目流程。这种结构仍然保留了所有的事业部和事业部的研发、采购、销售等完整的业务流程， 但是集团的整个管理职能不再是程序化的由上到下的统一指令， 各个事业部也不再各自为政。 他们会因为项目而发生关联，事业部包揽全部业务流程的权利被肢解。 集团把所有的事业部业务流程分成若干项目小组， 成立专门的组织结构调整小组。项目小组有权力面对市场和用户，组织生产订单，而后的各事业部职能部门抽调人员组成小组完成整个业务流程 （从研发到销售）。这在一定程度上是集团通过项目的形式把分散在各事业部的业务集中起来进行管理。 但是，就如老师上节课所讲， 矩阵结构存在以下一些问题——虽然项目小组同样代表集团区开展业务， 但它不是一个实体，职能松散，通常项目管理部门的权力太大， 彼此没有制约。 职能部门的人员要听命于他的上级， 如果有几个项目某个部门的上级不愿意做， 就会影响到项目的进展。 同时，这种通过项目来捏合业务管理的模式也无法搭建信息平台，更不利于实现真正的市场链管理。问题越来越突出，各 个项目小组的问题又不统一，这就导致总部的统一管理职能极其乏 力。于是，矩阵结构仅仅试运行了几个月就被废除了。 1999 年 8 月，海尔开始 BPR 流程革命，成立超事业部结构，开 始了组织结构的深度变革。如图 2 所示，第一步，把原来分属于每个 事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来，整合成独立经营的商 流推进本部、物流本部、资金流推进本部，实行全集团范围内统一营 销、统一采购、统一结算；第二步，把集团原来的职能管理资源进行 整合，如人力资源开发、技术质量管理、信息管理、设备管理等职能 管理部门全部从各事业部分离出来， 成立独立经营的服务公司。 整合 后集团形成直接面对市场的、完整的物流、商流、资金流等核心流程 体系和企业基础设施、研发、人力资源等支持流程体系。第三步，把 这些专业化的流程体系通过“市场链”连接起来，设计索酬、索赔、 跳闸标准，经过对原来的职能结构和事业部进行重新设计， 把原来的 职能型组织结构转变成流程型的网络体系结构， 垂直业务结构转变为 水平业务流程，形成首尾相接和完整连贯的新业务流程， 降低了成本， 提高了产品的竞争力。