楼百金是如何消除怠工的.docVIP

那么，楼百金是如何消除怠工问题的呢？1. 事先定价楼百金在打工价的程序上与常规有所不同。工价高低是工人们最关心的问题，也是工人和老板对立的焦点。工价不论怎么合理和公道，只要是事后定价，工人就一定认为老板占工人的便宜了。因此，工人们为了显示工作的复杂程度，往往采取集体怠工。怠工引起的效率低下、不能及时交货和后期拼命赶货产生的质量问题，会经常导致客户索赔。事先定价虽然合理，但没办法定准确。于是，大多数制衣厂只能采取事后定价，同时忍受较低的生产效率。正如楼百金所说：“在开厂的头几年，我被这个问题快逼疯了。后来就想试试：反正都是我夸钱（迟交货，被客人罚款；价定高了，工人多得。）不如采取事先定价，这样起码让工人感到公平。于是，我们硬是把工价事先定下来，并张榜贴在墙上。这样工人在开工前，就知道了他们每做一件活的价钱。”但是时装批量小，款式多，款款不一样，季季都不同，如何保证事先定价的准确性呢？面对要求低工价的老板和要求高工价的工人，打工价的管理人员无论多有经验，都无法事先把工价打准。于是，楼百金又推出工价招投标的制度，以校正事先定价的误差。工价员先初步确定每个订单的工价，再有每个小组（金坚制衣厂有20多个车衣小组。由于制衣行业的生产特点，一般制衣厂的小组平均有15－20名工人，每个小组都是独立的生产单位，单独完成一件服装的缝制工作）对工价进行投标，价低者得。为了避免各组织之间合谋共同抬价，楼百金还制定了小组长末尾淘汰制度，这个制度的目的之一就是要增加小组之间的竞争。这样，投标的做法增加了生产安排的难度，但极大促进了各个小组之间得竞争，平均工价开始降下来，工厂的生产比以前 稳定了。工价合理了，并不能一定保证生产效率得提高。一个制衣厂效率的提高直接出自每个车衣工的心和他（她）的手。到深圳打工的农民都是通过老乡互相介绍来的，一个组内有可能很多人是同乡或亲戚，经常会发生组长把好活派给同他关系好的人这种事情。小组长不公平，对一个小组战斗力的影响是最大的。小组长是第一线的管理者，是老板和工人之间的粘合剂。如果他们本身不能做到公平，工厂的政策再公平也没用。因此，组长中实行末位淘汰制度的另一个好处就是保证组内公平。每个月小组要进行评比，生产量连续两次排在末位小组的组长会被淘汰，被降为普通员工。这种办法增强了组长的危机感，使他们能最大限度的公平对待自己的组员，挖空心思提高小组工作效率。末位淘汰制度虽然残酷，但是大多数员工认为是公平的，这对工厂劳动生产率的提高起到了非常大的作用。2、质量索赔制度?工人对工价认可了，开始玩命干活了。可是随着生产效率的提高，质量问题随之而来。质量不合格带来的索赔和退货一度是令楼百金最头疼的问题。尽管工厂有严格的惩罚制度，也有客户的质量检验员常驻工厂进行巡视，但废品率仍然不能下降。引起质量问题的原因很多，技术不熟练、过渡疲劳、责任心不够都可能造成废品。一个小小的失误就可能导致整件衣服退货。金坚制衣厂像深圳大多数制衣厂一样，对造成质量事故的工人采取扣发工资，补偿工厂损失的做法。但楼百金知道这些罚金对这些辛辛苦苦打工的农民意味着什么，这可能是他们在农村一家人一个月的口粮。可不这样罚，楼百金也受不了。因为，有些工人为了多赚几毛钱，会不经意的损失一件上百元的衣服。可是在追究质量责任时，经常导致员工与员工，员工同管理层之间发生摩擦。这不仅是因为十几道工序，分工协作生产出来的服装、产生的质量问题有时很难界定谁是“罪魁祸首”，还因为工人认为这种惩罚制度不合理。因为错误出在工人身上，厂方可以扣工人的工资；但是厂方的错误，如，生活安排不当或信息传递失误造成工人的停工损失，则得不到补偿，因为工人拿的是计件工资。由于工作机会少，工人只能接受这种惩罚制度；但同时把不满的情绪转移到其方面，比如，怠工，隐瞒质量问题，推卸责任和工作积极性不高等等。?实际上，因质量事故而遭受损失的不仅仅是公司，还有后道工序那些因前道工序质量事故而停工或返工的工人，他们损失了应有的正常收入。如果这种损失得不到补偿，对那些技术好责任心强的工人是不公平的。这种损失也不应该由公司来补偿，这不仅对老板不公平，而且楼百金也补不起。楼百金认为只有找到质量事故责任人，让他们从腰包里掏出钱补偿给那些没责任但受影响的人才公平。就是“谁请客，谁买单”。于是，楼百金又推行了上下工序索赔制度。每一道工序的工人都有责任监督检测前道工序的质量情况，对前道工序质量不合格给自己造成的损失要求索赔；如果前道工序的质量问题，本道工序没有发现，本道共存也要承担责任，下道工序有权向前两道工序共同索赔。为保证这个制度执行的公正性，我们专门成立了以工人为主的索赔仲裁委员会，对那些责任不清的事故做出裁决。在金坚制衣厂里，70﹪以上的质量纠纷都由工人自己解决的。这个政策实施后，不仅责任推诿的现象大大减少了，还