流程管理(BPM)研讨 .pptxVIP

;1. 流程 什么是流程 流程的构成要素与特性 流程的层次 流程图 2 . 流程管理 流程管理 衡量指标 改善绩效 3. 流程管理方法 TCT管理法 TCT管理16步骤 流程识别 明确跨职能团队工作范围和原则 明确关键流程和职能 明确跨职能团队领导和成员 流程描述 决定流程和原则 画流程图 确定基础绩效 ;流程是企业价值创造的机制 流程：为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动;流程六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构），输出的结果，客户，价?? 流程的特点：目标性——有明确的输出（目标或任务） 相关性——流程的活动是相互关联的 动态性——流程中的活动具有时序关系 层次性——活动中又有子流程 结构性——有串联，并联，反馈等结构;流程的层次;客户 ;流程观念; ;“等候”的时间 等候数据 等候另外的规格说明 等候优先顺序或关键业务决策 等候资源 “准备” 时间 建立测试软件环境 研究文献资料 准备工作包 “做事”的时间 界定系统规格 编写测试脚本 制定培训计划 “重做” 时间 规格的变化 重新确定基础设施需求的规模，改正错误;; 做对的事情 在第一次就把事情做对 ;10 个流程步骤，每个第一次通过率均为 90% = 35% 第一次通过率!! (90x.90x.90x.90x.90x.90x.90x.90.x.90x,90);收益/员工 或 附加价值/人员成本 附加价值可以是 销售-外部购买 单位时间内完成的交易 人员成本可以是 薪酬 福利 提成，奖励 ;六步法 与新的战略方向相连,建立与目前所用的指标不同的评估指标 使这些指标层次清楚且没有冲突 将其分为驱动性和结果性指标 与所有的指标相连, 包括先前已经与关键流程或战略相连的具有一定功能的指标 决定关键流程指标并用它们来驱动提高 消除旧的评估指标 ;时间;D r i v e r s驱动因素;控制“驱动因素” 将驱动因素的改进转为结果 用绩效考评图作为管理工具 评估流程而非人 ;流程驱动因素有两个内在特性： 基础状况：目前所处现状 目标状况：将来可达到的状况 在基础状况与目标状况之间的是： ;把需求产生和需求满足之间的所有业务流程周期时间的效果综合起来;驱动因素衡量指标是 反应速度（周期时间） 质量（第一次通过率） 成本 （生产效率）; 第一部分 :明确关键流程及相关人员 1. 明确关键流程和职能 2. 明确跨职能团队工作范围和原则 3. 明确跨职能团队领导和成员 第二部分: 决定范围并画流程图 4. 决定流程和原则 5. 画流程图 6. 确定基础绩效 7. 明确增值与非增值之流程及活动 8. 排除非增值流程，作出理想的流程图 第三部分:建立评估系统，决定B及E 9. 决定评估指标 10. 设计评估指标体系 11. 设定最初的目标绩效 第四部分:找出并排除障碍，改善流程 12. 找出障碍 13. 画鱼刺图找根本原因 14. 根本原因排序 15. 制定排除障碍计划 16. 跟踪进程;流程识别;流程描述;建立评估系统;指标被用来保持状态--可帮助我们确定是否朝着目标前进。 我们经常衡量第一次通过率，周期时间和及时交付率—这些是大多数流程改善的驱动因素 指标要使用已经存在，容易收集及难以操控的数据。 时间是最终的指标。 ;指标有限并用以驱动变化 反映流程中的时间和质量状况 准确- 可靠地表达被评估的现象 客观性- 难操作数据并不会导致争端 易理解- 所有人都可以容易沟通和了解 简易-计算费用低廉，计算过程方便 激励- 引导正确的行为，不包括错误的行为 指标可客观及正确地反映流程改善情况 使的客户受益并使我们更有竞争力 ; 确定目标状况下的绩效（目标） 确定不容易实现的目标 雄心勃勃 目标状况下的目标依据为： 过去的最佳绩效 最快能实现的绩效 迅速推进 和竞争对手的最佳绩效对比（如果可了解到竞争对手的绩效状况） 和其它行业类似流程相比 ;排除障碍，改善流程;排除影响驱动性指标改进的障碍 业务题材障碍 业务流程障碍 文化障碍 然后排除占用资源的替代流程 工作区 纠错 过多控制 临时性行为;;;通常，这些障碍必须由高层管理并借助外力来排除;替代流程 无用工作 过多检查 返工 复杂的审批过程 救急 更多的人 ;1. 流程反映了实际的现有（基本）状况 2.衡量并分析基本数据（周期时间和第一次通过率) 3. 鱼刺图方法 4. 识别并运用 行动计划来排除障碍。运用障