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工作思考建议 目前我们在生产经营中所面临的矛盾和困难，除了存在的资金紧张状 况，更多地是通过生产环节集中凸显，是生产管理不力，还是公司体制方 面有问题，甚至是整个组织系统的混乱所致呢？答案也许是肯定的，这需 耍做专项攻关。 单就生产管理而言，客观上存在我们所处彳亍业的特点给生产无形中造成的 难点（行业季节性特点、非标产品特点、任务不均衡特点所形成的订单式 生产特点）。面对这样的特点难点，需要我们注意和改善的方面至少应包括: 熟练操作工的招聘、现有人员的技能提高培养、组织成员的合理调配、生 产班次的有序安排、明确的指令与有效的沟通、销售环节提前消除对生产 的冲突影响、科学合理的激励分配与绩效考核等规章制度等。 由强化生产系统所联想到的管理体系和流程设置思考 我们作为…家钢结构材料专业配套产品制造加工及销售企业，其组织 架构，特别是公司各部门的组织形式应围绕以市场营销为龙头，以生产加 丁为重点，以内部运营为主线，以行政服务为辅助，以职能效率为基础进 行科学分析、合理搭建。无论今后推行何种管理模式，如何强化生产系统, 加强生产制造加工能力，保工期保品质，提高产能工效，促进营销占领更 大市场？是我们所面临和迫切需要加以持续改进并解决完善的重要课题。 ■ 一般与生产直接相关的部门应包括生产部、技术设备部和品质部。 这是从原材料进入生产环节流转开始直至产出。这三个部门，其中生产部 负责生产的具体组织与一线普通员工的管理；技术设备部负责为生产部提 供生产工艺上的技术支持，保障设备的正常运转，协助解决生产中出现的 问题，负责编制作业指导书，做好日常设备维护和急难故障排除等；而品 质部，负责从来料到生产，再到成品的品质过程检测，纠止生产中出现的 质量问题，把好质量关，赢得客户和市场。而其屮的品质和生产，在生产 型企业中通常是一对冤家，这很止常，品质监督生产，就彖人大监督政府 一样，如不这样，则产品质量无法保障。而技术设备，则为生产和品质提 供技术、产品与设备问题的解决服务方案，指导如何做好生产。当然，在 生产流转过程中还有较大关联的部门是采购部、仓管部。 二、再看看生产流程：由销售部签定合同，转换为订单计划送达给生 产部计划口，由计划员生成加工任务单交予生产主管，由生产主管安排组 织并协调生产。仓管在接到生产通知单后，负责按吋足额为其提供生产原 料。原料不足或没有，则由采购部（员）负责具体的釆购，财务部负责付 款，日常来料质量由品质部负责检测，合格后交仓管确认接受，办理原料 入库；生产过程中的半成品质量确认，生产工艺的检查，以及成品入库验 收，全由品质部负责。通常品质和生产应分属不同部门负责，同时应避免 立场一致，如果这两部门和和气气，则质量不好保证。 （下页附：生产环节流转流程图） 流程图 三、 另外，新产品的开发与销售，首先由市场开发部和销售部确认市 场需求，确定开发目标。以聚氨酯复合板为例，由开发部负责新产品的开 发方案，联合生产部、技术部成立项冃组进行新产品的试制或样品生产， 这其中一般以开发部负责人任项目经理牵总头。共同开发出第一批样品， 经过试制样品检测总结问题，改进后进行第二批，可能需要经过多次测试 并总结问题，直到产品可以通过产品检测，被客户接受，再开始产品第一 次试生产。由开发部指导，生产、技术、品质协调，生产后总结生产出现 的问题难点，不断加以改进。直到可正式生产并确保不再出现不可接受的 问题。而后由开发部负责人员培训，以及下发相关技术资料，在设备厂家 的配合下，由技术部负责编制作业指导书或生产操作手册作为生产准则， 而后可以开始量产销售。产品的售后服务，由客服部（经管部）承担，比 如产品质量异议、客户投诉、返工等，同时售后还负责承担向开发部、生 产部、品质部、技术部等反映产品质量问题的主要责任。对老产品的销售 流程管理同样适用。 四、 对于体系流程管理而言，公司高层不需耍抓具体管理，而应牢牢 抓住销售和财务。销售部负责联系客户，不断反映市场信息，卖出产品； 财务部负责公司一切和资金来往的事项，包括材料付款，销售回款，工资 核算等。这两部门算得上是公司命脉，高层只需要抓住这两点就可以牢牢 掌控公司运作。如人事行政部，具体事情也不必由公司最高层管理，仅需 一名高管分管。人事行政部只是负责编制报送人力资源计划，办理入职登 记等程序性过程性事项，行政方面基本上都属于琐碎的事情，比如公司办 公用品购置、电脑维护、食堂管理等，由其部门负责人自行管理即可。 各部门任用人员需要的是具有相关专业知识、适合部门工作的人，高层不 一定亲自去判别选用，各部门用人由各部门决定，各个部门的负责人任用, 则应由高层负责。 五、其次，决策执行与监督，都由不同高层分管，各个不同的部门负 责。例如生产的具体执行，由分管生产、技术部的副总负责决策，生产部 负