企业文化建设价值观研究.pptVIP

* * * * * * Schneider的ASA理论模型有两个方面 人员招募(Organizational Entry)影响组织中的员工特点，企业任用的员工的标准影响组织的人员构成，进而对组织文化产生深远影响。企业要善于选择与组织文化相一致的人作为自己的员工，社会化(Socialization)影响组织中的员工特点，企业的社会化过程即企业用自己的价值观念和思维方式同化员工也极大地影响着组织中员工的特点，企业要善于改变与组织文化不一致的员工使之与组织文化相协调。价值观的传播过程就是企业在管理过程中把员工的任用和同化这两个过程有机地融合起来，在企业长期的人力资源开发与管理过程中通过吸引—选择—磨合的动态循环，降低人与组织的不匹配，使组织向着人员核心价值观同质性方向发展，通过控制新员工的任用和社会化过程造就一支彼此认同同心同德的员工队伍。 * GE公司总裁杰克.韦尔奇也说“做出清除这些管理人员的决定会造成很大影响但为了使通用的员工开放、直言、荣辱与共、敢于反对传统的权威，我们必须这么做。” * Louis(1990),Feldman(1981)and Schein(1980),Fisher(1986)将社会化的内容归纳为四个方面： 1组织价值观、目标和文化； 2工作团队的价值观、行为规范和人际关系； 3与工作相关的知识和技能； 4个性自我形象和动机等个人改变； 综合各种定义我们认为从一个外部人员完成到内部合格成员的转化成为组织的真正合格成员，这种适应转变过程就是员工的社会化。 社会化策略是组织向新员工提供信息、根据组织的价值观，改变新员工的个人价值观的过程。当组织的社会化策略降低了新员工的不确定性和为新员工提供了一系列行为反应标准时，其结果是共享价值观得到了强化，现行的组织价值观被接受。 新员工在进入组织的早期总是主动地寻求自己与组织和组织内员工的相互关系的信息，当新员工进入一个新组织时，由于他们没有学会新的交往方式难以预料别人对自己行为的反应，加上他们对于周围正在发生的事件缺乏认识，特别是实际的工作活动与员工深层次的价值观取向经常发生矛盾冲突，因而通常会体验到比较高的紧张和焦虑，产生认知失调缺乏归属感，进而产生冲突。因而将新员工的这种早期组织经历称为现实休克。这时员工必须对周围的人们将对于行为和事件如何进行反应作出重新评价必须去探求人们这样去行动的原因如果在组织的日常工作环境中组织的价值标准易于被员工所知觉到员工更易于按照组织的价值观要求来做的研究表明如果组织使自己的价值标准在日常组织生活中通过榜样强制和沟通得以明确表达将大大增加对组织价值观的意识这种对组织价值观的意识将引发员工的组织承诺和强化对组织的认同感。 * 员工与组织的总交换(global exchange)在总交换层次上，员工会形成一个对于组织重视自己的贡献和对自己关心程度的总体评价，这种总体评价被称为组织支持知觉(perceived organizational support简称POS)。高POS会产生两个后果，一是个体会产生一种对组织报恩的强烈意向，二是个体会对组织具有信心，认为如果自己为组织努力工作，组织是不会亏待自己的，这样员工对组织的忠诚和奉献可以被视为是员工对于组织对自己的“承诺”的回报。Schein(1986)的研究发现员工感觉到来自组织方面的支持越大越会激发“利他主义”感情承诺越高。 第二个层次是员工与组织内部人的社会交换，包括领导人和同事根据社会交 换理论组织内部人(insiders主要是领导和同事)构成了新员工的角色环境在角 色的谈判和发展的过程中领导和同事提供给新员工一个角色，新员工则接受 拒绝或修改这个角色，领导成员交换(Leader member exchange简称LMX)理论和组队成员交换(team member exchange简称TMX)理论被用来分析早期角色发展和社会化过程中新员工与组织内部人之间的关系Graen等人1973认为领导人同事与新员工间的互动是新员工角色发展和社会化实现的关键之所在。新员工与直接上级管理的性质和质量对社会化的结果变量有显著影响社会化特别是公司中高质量的LMX和TMX可以改善新员工的的失望所带来的负面影响。 * 许多研究指出一般情况下在组织核心价值观的维护过程中，吸引和淘汰的效果会比社会化的效果更强，因为个体的个性特点具有相当强的稳定性，但每种过程的效果大小是依赖于另一个过程。当组织选择的效果有限时最初的不匹配会给社会化留下更大的空间，社会化过程则发挥着更大的效果。当个体想更换环境却无法做到时社会化引发变化的压力更大。相反选择效果发挥越大对社会化效果的需要就越少，给社会性化留下的任务就仅存巩固这种匹配。有研究指出在择业机会较多的社会环境里容易显示出选择过程的作用，却不易显示出社会化过程的作用。 研究发现不