创新管理的平衡术.docxVIP

如何创新？如何在大公司内部创新？当整个高科技业都在摩尔定律的“诅咒”下滚滚向前 时，一家大公司如何以如此令人崩溃的速度保持创新？最适合回答这些问题的，也许非英特尔 莫属。 40 年来，英特尔强大的研发、制造、管理和，都为全球商学院提供了经典案例。这家高 科技公司成功地将自己变成了计算机时代——并冀望成为未来通讯时代——的心脏。因此，我 们特别邀请了英特尔公司全球副总裁兼中国区总经理杨叙，在这里和我们讨论创新，一个充满 悖论但必须被实现的目标。 现在大家一想到硅谷创新企业，脑子里就会浮现出这样一幅图景：在设施舒适的宽敞办公 室里，身着牛仔裤、 T 恤的工作人员三三两两地边喝咖啡边自由交谈，于是各种精彩的思想火 花就在碰撞中产生。这种极端自由开放的环境，一直被很多企业视为产生创新的“天堂” 这种和管理模式并不只是属于英特尔、谷歌或微软。不过，对于“创造＋制造”的英特尔 来说，不加管理的自由无异于走向混乱。硅谷历史证明，一个企业的基业长青依赖于其如何对 创新活动进行管理。 英特尔创建之初，对创新的管理就是格鲁夫等创始人考虑的重点。作为一个资源有限的公 司，不可能对创新采取放任态度，否则收获的不是创新和产品，而是灭亡。英特尔脱胎的仙童 半导体公司之所以产品屡屡失败，人才流失，就是因为内部对创新缺乏管理，研发人员各自为 政。简言之，创新没有效率。因此，英特尔从诞生开始，就制定了严格的纪律，做到创新活动  。 有效率，产品质量有保障。 然而，创新本身必然需要企业给予创新者足够的灵活度，否则将窒息他们的想象力和创造 力。而且，英特尔要适应不断变化发展的 IT 产业，必须努力培植创新。 严格的管理和促进创新，在很多人看来是一对不可调和的矛盾。 如今的英特尔是一架庞大的机器，这部机器与众不同的是，英特尔的每个组成部分都具有 自我意识，能够自我进化，并且可以选择自由组合创新，如同霍格沃茨魔法学院里的城堡，又 像变形金刚。只有这样的组织，才能具备足够的灵活度，适应快速变化的 IT 产业。 让一部庞大机器具备自我创新和进化的特性，难乎其难，无异于令水火相容，这意味着让一头大象学会在仅及脚掌大小的鼓上跳舞。在英特尔最初的几年里，如此巨大的管理挑战经常让格鲁夫夜不能寐。 平衡的智慧在于以“创新”为管理设计的优先考量，而非为管理而管理。英特尔的管理理念非常强调以制度推进创新，以管理支持创新，充分释放员工的创造力。英特尔的创新管理制 度是管理学界的一个范例，其中最著名的要数“建设性挑战”和“参与决策” 。 英特尔希望员工以最快的速度和最具创造性的方式去解决问题，因此需要在互相尊重的前提下把自己的意见提出来，每个人都可以根据自己的专业表达意见。真理越辩越明，办公室里鼓励真理争议，而反对企业政治，这就是“建设性挑战”的内涵。这样的管理准则要求大家把所有问题都公开在会议桌上争辩，通过充分讨论来理清问题真相。在迎接挑战的过程中，员工们就学会了以数据来支持自己的观点，这成为英特尔会议一景。 “大家的创造力是如此过剩，以至于我面临的最大管理挑战就是要掌握适当的时机结束争论，马上去付诸行动。 ”格鲁夫说。 在格鲁夫眼中，在十倍速时代的高科技产业里，加快决策、跑赢时间是首要任务。所以，在英特尔，决策并不是高层的独有权，格鲁夫发起了决策权下放，几乎所有员工都参与决策。格鲁夫还认为，中层主管是公司最宝贵也最容易被忽略的阶层，他们有必要参与决策。在这样的决策系统中，每个人都能够展示自己的创见，对组织施加不同的影响力。 英特尔有很多规则，但为了给创造力保留极大空间，就要求所有规则必须尽量简单易行。唯有简单化，才能让决策和命令迅速而且明确。所以，英特尔的管理是一种“极简主义”管理，采用清楚简单的指令，推动全球组织的运作。 创造力和高效率，互相支持最终达致平衡，创新成为组织的常态，成为高效率的活动。英特尔如今的拳头产品微处理器，就源于一个工程师的灵机一动，而且迅速得到了公司的大力支持。 （作者为英特尔公司全球副总裁、中国区总） 随机读管理故事： 《松下为何不说不》 日本松下电器总裁松下幸之助的领导风格以骂人出名， 但是也以最会栽培人才而出名。 有一次，松下幸之助对他公司的一位部门经理说：我每天要做很多决定，并要批准他人的很多决 定。实际上只有 40%的决策是我真正认同的， 余下的 60%是我有所保留的，或者是我觉得过得去 的。 经理觉得很惊讶，假使松下不同意的事，大可一口否决就行了。 你不可以对任何事都说 不，对于那些你认为算是过得去的计划，你大可在实行过程中指导他们，使他们重新回到你所 预期的轨迹。 我想一个领导人有时应该接受他不喜欢的事， 因为任何人都不喜欢被否定。 做为 一名领导，你必须懂得加强人的信心，切不可动不动就打击你部属的积极性。应极力避免用你 不行、你不会、你不知道