研发经理主管岗位培训手册.docx

精品文档 你我共享 研发经理（主管）岗位培训手册 ■ 程背景 研 人 的考核与激励是企 高 、研 理、人力 源 理最 疼的 之一，高 和研 管理者在 行研 效管理 常遇到以下 ： 如何通 效管理的方法引 开 人 公司市 目 的达成而努力？ 研 体系是否 有 格的考核制度， 会不会挫 研 人 的 极性？ 3) 研 的 KPI 指 体系如何 行分解， KPI 指 如何 行量化和 程跟踪？ 技 工作如何 行量化，不能量化的工作是否可以考核？ 效目 制定和考核 果反 的 程中如何与 工 行沟通？ 研 效管理中如何 理好考核的 果与 程并重的特点？ 如何平衡研 果的滞后和研 人 的及 激励之 的关系？ 在激励不足的情况下如何达到 期目 并不至于 生 面作用？ 研 内部如何 不同的 位 行分 的考核（部 主管、 目 理、 工??）？ ??本 程在 去 4 年 授的基 上作了大量的更新， 合企 主管面 的 些 出适合不同 展 段的企 研 人 效管理的解决之道，非常 从 的角度来 行研 的 效管理，通 多年的 得 出的一些理 及 践来指 研 及人力 源部 的主管 于研 效管理有一个明确的、 理 与 践 合的、可操作的方法，从而提高研 的管理效率，提高投入 出比。 ■培 收益 分享 数百多研 管理培 的 ，通 的互 帮助学 理清适合自己企 的研 效管理方 案 分析并了解 界公司在研 人 考核和激励方面存在的主要 及解决 法 掌握研 的价 ，研 价 造、价 价和价 分配的各 的重点 掌握研 中高 管理者述 管理的制度、方法和操作技巧 5. 掌握如何从整个企 的价 来分解企 的 KPI 指 ，从源 理清研 的价 6. 掌握研 和个人的 效目 制定的方法（ PBC） 掌握研 和个人的 效 的方法和行之有效的操作技巧 掌握 效管理的 PDCA循 ， 效的 价和反 的技巧 掌握研 效管理 果的 用和研 体系的 金分配方法， 合企 的自身情况 激励措施 10. 分享 30 多个咨 目的 效管理的案例 料 （模板、 表格、 例??） ，帮助学 制定 Action Plan ，使得学 参 后回到自己的公司能 很好 践 ■ 程大 一、案例分析 分析角色 A（主管）和角色 B（跨部 工作的 工）在 案例中各承担哪些 ？ 造成 效考核 果无法达成共 的原因是什么？ 个案例中体 了哪些研 效管理的特点？ 思考： 种情况在自己的公司是否普遍存在？ AAAAAA 精品文档 你我共享 二、研发人员的考核与激励概述 研发绩效管理面临的主要问题 研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐 研发人员的“幼稚”、盲目创新 研发团队的激励手段缺乏和滞后 研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难 针对以上问题业界最佳实践的解决之道 研发的价值链分析 研发绩效管理的独特性 创新型工作的特点 研发人员的特点 研发绩效管理的原则 研发绩效管理的 PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈） 如何利用绩效管理对产品开发进行牵引 研发人员激励要素的构成 研发人员激励措施的设计 物资激励 非物资激励 激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好的效果 研发人员绩效管理的总体思路 研发中高层的绩效管理 产品经理＆职能部门经理的绩效管理 基层员工的绩效管理 实例讲解： 爱立信及 IBM 公司的研发绩效管理的 PDCA循环 某案例公司研发人员常用的激励手段 咨询案例分享： 某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点 在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题（业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么职责） 演练与问题讨论 三、研发中高层领导的述职管理 如何理解研发绩效管理要从源头来抓 业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路 研发中高层领导述职管理的误区 述职会成为故事会 述职报告没有形成规范（述职报告本身就将研发的业务定义清晰了） 每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行 没有述职评议的标准 研发高层领导述职管理的原则 研发高层述职管理的模型 研发高层述职管理的内容 述职报告的构成及关键内容 研发中高层的关键绩效指标（ KPI ） 研发高层述职管理的操作 操作的流程 述职评议的过程 AAAAAA 精品文档 你我共享 研 中高 的任 格管理 任 格 准 任 格中如何关注行 范 任 格如何 行 例 解： 1)Microsoft 公司和 IBM 公司的述 告模板 某案例公司的研 中高 的任 格 准分析 某案例公司年度任 格 的 程分析 行 划： 如何形成 公司的研 中高 述 告的模板 公司研 中高 述 中的关