TCL并购汤姆逊-案例-讲演PPT-经典案例.pptVIP

TCL集团股份有限公司创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。经过20年的发展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列，并开始实施以王牌彩电为龙头的音视频产品和以手机为代表的移动通信终端产品的发展来拉动企业增长的战略。 汤姆逊是法国最大的国家企业集团，位居全球第四大的消费类电子生产商。 汤姆逊为全球四大消费电子类生产商之一。有四个主要业务方向：内容及网络、消费产品、零部件、专利许可。集团以Technicolor、Grass Valley、THOMSON及RCA等品牌分销产品。2009年12月1日，汤姆逊表示，该公司已经获准进入破产保护程序，并将在明年2月前与债权人协商债务重组方案。 案例并购概况 案例并购动机 案例并购后整合 案例启示 案例时间：2004年1月，TCL与法国汤姆逊公司共同组建汤姆逊电子有限公司简称TTE。 并购内容：集团将把其在中国内地、越南及德国的所有彩电及生产厂房、研发机构、销售网络等业务投入合资公司而汤姆逊则将投入其所有位于墨西哥、波兰及泰国等国的彩电生产厂房、所有的销售业务以及所有彩电及的研发中心。 并购结果：合资公司里, 国际控股和汤姆逊公司分别拥有和的股权。的总部位于深圳, 于年月正式营运。双方此次重组涉及的总资产规模将达到亿欧元, 新合资公司彩电年总销量将达到1800万台, 成为全球最大彩电企业。 企业并购可以带来多个方面的利益, 这也构成了企业进行并购的动机来源。总结起来主要有七点：三性+四协同 规模经济性 纵向经济性 范围经济性 在生产、营销、研发、管理等方面的经营协同 由于市场力量和购买力量的提高而产生的共谋协同 通过运用互补能力或替换无能的管理者而实现的管理协同 通过分散风险共同担保而实现的财务协同 （一）战略动机：打造世界级企业 （二）市场动机：突破贾易壁垒的选择 （三）法律、技术动机：规避知识产权的风险 （四）营销动机：利用汤姆逊的品牌效应挤进欧美市场 TCL总裁李东生给提出了很高的奋斗目用10年的时间, 把TCL建成为一个真正具有国际竞争力的世界级企业。 具体地说, 要在2010年实现销售额1500亿元, 进入国际型大企业行列。 为了实现其战略目标, TCL选择了跨国并购战略。 新成立的TCL—Thomson公司，彩电年产量达2200万台，销量达1800万台。按照全球1.5亿台销量来计算，新公司的市场份额将超过10%，处于全球领导地位。 反倾销是中国企业进入欧美市场时普遍遇到的最大问题。在20世纪80年代末, 中国的彩电在欧盟遭遇反倾销。直到2002年, 欧盟允许中国家电企业出口的彩电配额仅为40万台。 倾销（Dumping），是指一国（地区）的生产商或出口商以低于其国内市场价格或低于成本价格将其产品抛售给另一国（地区）市场的行为。 反倾销（Anti-Dumping），指对外国商品在本国市场的倾销所采取的抵制措施。 TTE在国外有个5生产基地, 分别位于法国、墨西哥、波兰、泰国和越南。可以利用其在法国和波兰的生产基地, 使产品绕过贸易壁垒, 直接进出欧盟市场。同样, 可以利用其在墨西哥的生产基地, 使产品自由进出北美市场。 因为乏自主知识产权, 中国企业大都处于产业 链的低端。面对核心技术的短缺, 中国企往往 通过直接付费使用国外企业的技术。最明显 的例子是DVD，直到现在中国美出口一台DVD 都要向外国交20美元左右专利使用费。以至 于国内DVD企业利润几乎为零，纷纷倒闭。不 光DVD，在电视、手机等行业, 由于没能掌握 核心技术, 中国企业都需要向国外企业交纳专 利费用 汤姆逊号称“彩电鼻祖”拥有多项 核心专利技术。TCL与汤姆逊电业 务合并之后,就可以共享“彩祖鼻祖” 的34000项专利。 尽管近期汤姆逊品牌价值有所下降，但在欧 美仍属一线品牌。TCL可以借此一举进入欧美 主流渠道。两公司已达成协议，在亚洲主要 推广TCL的品牌，在欧洲推广Thomson，在北 美推广Thomson的一个下属品牌RCA。这样 TCL就节约了时间成本，取得了先机，用1~2 的时间，完成了其他企业5~10的工作。 根据Mckinsey在1986年对美国最大的200家企业进行了并购调查，成功率只有23%。并购尤其是跨国并购，失败率之所以高，问题主要出在整合过程中。 并购后整合的内容非常广泛，主要有公司战略价值链整合、制度整合、财务整合、文化整合、人力资源整合、生产经营整合等。本案例重点考虑文化整合、人力资源整合、业务整合 TCL与汤姆逊的文化冲突既有中国文化与法国文化的冲突又有TCL企业文化与汤姆逊企业文化的冲突。TCL注重产品更新，汤姆逊注重产品细节、质量。中国企业追求“