企业以人的绩效为本.docx

" 人 " 的管理。组织的系统规划直接 企业以人为本 " 这句话，相信每个企业家都不会反对。但如何看待减员与 " 以人为本 " 的关系？ 的确，在某些人看来，即然以人为本，就不该出现减员。两者是矛盾的。 这其实混淆了 " 自然人 " 和 " 职业人 " 的概念。中国企业的当务之急， 就是把员工由 自然人 " 培育为坚实的 " 职业人 " ，把自然人的 " 付出劳动 " ，转化为职业人的 " 角 色绩效"。 因此，企业的 " 以人为本 " 真正的含义是为 " 企业以人的绩效 " 为本。 企业如何以绩效为本？ 如果企业是以人的绩效为本， 那么我们就会问： 企业如何实现以人的绩效为本？ 如何实施？回答这个问题，让我们首先看看绩效管理是什么。 绩效管理不只是绩效考评， 通常应包括绩效计划和回顾， 就是强调了这个互动沟 通过程有两个明显的部分。在工作完成前发生了什么和在工作完成后发生了什 么。但是不止这些， 高效的组织利用绩效管理把企业战略和方向自上而下地传达 到每个层次， 保证每个团队和个人都有理解。 什么是公司要求， 他们为组织策略 和方向应该做出什么样的贡献， 如何保证这些贡献一定是能够实现并且具体实施 和发生。 任何一个员工在进入企业之后， 第一步要做的就是先界定 " 人 " 在企业中所处的角 色和结构。职位说明书和工作规范清晰地说明期望员工做些什么，应当怎么做， 在什么样的情况和环境下履行哪些职责。 通过绩效规划和检讨的实施实现绩效系 统的动态管理。 绩效管理的成功关键是对工作流程的管理而非 决定和影响了绩效目标的设定。 价值产生于流程。 基于此，绩效管理系统实施中 个人角色的衡量关键步骤是确认 KOA（主要结果范围），根据组织或部门总体绩 效目标分解和定义个体 " 人" 的主要结果范围的内容。 比如，企业经营管理的工作可以概括为行政管理、技术发展、生产活动、销售、 人力资源开发和资本运作六大类， 作为经营管理者就要求用组织总体要求做指南 来发展自己的 KOA。利用 P/I （绩效标准）和 KOA进行交叉分析，能够清晰地列 出和界定绩效管理的核心要素和执行标准。 例如新产品的发展要求在本年度某月 某日前提供至少两种可供销售的新产品； 该产品的研发不得超过预算值的 2%等。 绩效沟通的重要性 绩效管理是一个动态不断榫和持续改进的系统。 在系统动态更新的过程中不断确 认和改进 " 人 " 与 " 情境 " 的融合度。为了使组织的绩效管理达到更高的效益， 完善 的绩效沟通扮演了不可或缺的角色， 通过员工和主管之间的绩效沟通， 一方面可 使部属对其绩效表现好坏的原因及工作表现的优缺点有更清楚的认识另一方面 可提供一个良好的沟通机会，以了解员工工作所面临的情况及部属需要哪些协 助；同时，通过绩效沟通过程的实施，以绩效评估结果为基础，由双方共同规划 未来的工作计划与绩效目标，实现未来目标所承担的责任和义务。 无论怎样，绩效沟通都要把握住以下几点： 1． 主管要给员工回馈和肯定。 2． 改进与发展计划的制订 3． 通过沟通使员工得到不断的激励 4． 沟通公平而且客观 更重要的是，在沟通过程中双方都要能够敞开心扉， 以坦诚态度同心协力地解决 问题，以达到绩效沟通双赢的目的。 绩效管理和创新空间 绩效管理给企业管理者提供了 " 以人为本 " 价值体现和衡量的工具与桥梁， 强调可 衡量、时效、可执行，但人的潜能和创造力是无限的，做到可衡量难乎其难。怎 样在以人的绩效为本的管理理念基础上，继续保持人的想象力和创造力呢？ 回答此问题时， 让我们回头看看绩效管理对 " 人" 的假定条件。如果我们假定人都 没有自觉性， 必须通过流程管理的约束， 那么企业就地需 " 人力资源 " 的概念，只 需用无思想、 无目的的机器人完成任务。 相反，如果绩效管理是通过标准的制订 和流程的细化更好地解放出的人的时间价值都能投入到更多的创造和开发上， 则 绩效管理和创新的矛盾根本不存在，反而形成相辅还成的关系。 如果企业期望将人力资本绩效管理后的创新更好地利用， 就必须建立有利于创新 的环境，将创新的能量集中于企业远景战略和目标上， 固化现有成功的 " 人" 的创 意和创新。固化的执行必然要通知知识管理的方法结合绩效管理的工具达成。 通 过此系统的实施，也就为未人力资本更大的创造力作好的准备。 企业以人的绩效为本的目的，最终是为了通过标准、规范、流程化的管理，最大 程度地解放人的创造性， 真正实现智力资本的开发和管理而达到企业和员工的共 赢。