如何认识企业人力资源管理体系 .ppt

;第一部分 怎样理解企业人力资源管理系统;1、思考人力资源管理的起点;;系统思考人力资源管理的起点：核心竞争力;核心竞争力的两个重要因素;传统获取核心竞争力的方法已然失效;何谓组织能力;人力资源管理与核心竞争力;人力资源部门 的角色与责任;2、如何认识企业人力资源管理体系;四大机制 竞争淘汰机制、激励机制、牵引机制、约束机制 六大系统 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统 四大支柱 机制、制度、流程、技术 一个核心 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 最高境界 文化管理 ;;企业人力资源管理主要问题;企业人力资源管理带有系统性与阶段性;基于战略与现实的——渐变式突破与连动优化;企业人力资源管理体系的关键点;推动组织战略目标;有效人力资源管理体系推进步骤;2.3部门主管面临的人力资源管理难题;升迁并非因为管理能力强； 员工升迁为主管的原因主要有两种：一是因为专业能力很好，领导赏识；另一种可能是因为他的工龄越来越长，资格最老，并非由于具备管理能力才提升的。无论哪种情况，都很容易产生非人力资源管理者去做人力资源管理的矛盾。 时间长≠管理能力的提升； 三十年可能等于三十个一年 管理很难一步到位； 一定时间的培训是转换过程中的关键。统计表明，大概有30%的企业没有系统的培训过主管。所以许多员工转变成主管的时候心态没有调整过来。 ;第二部分 部门主管的核心人力资源管理技能 ;1、如何吸引人才; 招聘计划性不强：招聘计划统筹性不强、无统一规划； 招聘计划未考虑中长期用人需要；缺少供求及渠道分析； 招聘过程不够规范：招聘过程中有关部门之间责任不清； 面试的方法和技巧不够，无法有系统地发掘所需人才的材料；招聘渠道比较单一； 招聘后续工作不得力：没有同化新人措施、自生自灭； 试用期考核流于形式；缺少对招聘过程中的检讨和反馈；;1.2、招聘的定义;招聘的原则;招聘环境分析;;;;招聘过程中的职责划分;招聘需求确定;人员配置分析的内容;3、质量配置分析；它是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。 人员质量配置不合理有两种情况：现有人员素质低于现任岗位的要求、现有人员素质高于现任岗位的要求。 4、工作负荷合理状况分析；体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，使人力资源能够保持身心健康，使工作量既成为一种压力又成为一种动力。 ;5、人员使用效果分析；它是指管理者将人员的绩效好坏与人员自身能力的强弱做比较分析。 ; 最终签约（1：1.2）决定录用 决定录用（1：1.5）通知面试 通知面试（1：2）通知笔试 ;定义职位需求： 在开始招聘之前，首先需确定要聘用什么样的人。作为用人部门在提出招聘计划前必须综合考虑职位及组织对应征者个人技能和个性特点的需求。不同的职位需求不同。例如同样从事技术工作的开发人员和测试人员的要求就有明显的差异。 ? 要定义一个职位及其需求，你要决定： ??? 职位基本责任和任务。回答：“这个人要在该职位做些什么？? ????? 工作所要求的背景信息（教育程度和工作经验）； ??? 个人特性需求。例如：这个职位需要经常与人交往吗？ ????? 组织文化的突出特征?； ????? 部门管理的风格（权威，高压，民主）以及它对有效的工作关系的影响。 ;撰写职位描述 ? 一旦了解了职位需求，就可着手进行撰写职位描述了。职位描述包括对工作性质，上下级汇报关系，工作时间，报酬以及所需资格证明的描述。它会帮助你向潜在人选传达有关工作信息，还能帮你发现那些理想人选。一般情况下，公司应设计相应的工作描述格式作为范例。 ? 职位描述应包括：? ·???????? 职位头衔，业务部门，组织 ·???????? 工作职责和任务 ·???????? 工作职责，任务和目标的总结 ·???????? 报酬，工作时间和地点 ·???????? 所需相关背景信息 ·???????? 所需个人特性;;素质的内涵;素质构成要素的特点;素质构成要素的特点;素质示例——影响力;研究不同职类人员的特征绘制素质曲线图;素质内容（企业通用素质）;素质判断的难度; 通过关键工作事件了解员工素质。事件包括背景、 个人的行动以及后果。 了解应聘者在特定工作情境中的思想、感受和愿望 尤其是其在那个情景中究竟是如何作的。 尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想 法而不要依赖他们自己的总结。;? 简历是应征者的第一次自我介绍。其中应有你所要求的品质。当你面对着大堆要浏览的简历 ，使用两步法来处理它。 ? 第一次筛选中，淘汰那些起码工作要求都不符合的应征者。需特别留意