如何做一名合格的主管（PPT35页） .pptx

如何做一名合格的主管 讲师：余鸿yuhong62001@没有培训是万万不能的！但培训绝不是万能的！我们的企业里有这种现象吗？不愿意多工作一份钟谁的话也听不进!工作缺乏动力!刺儿头!功高盖主不服管!推委责任!于是我们的主管门选择这样的表情!茫忙盲企业如何不瞎忙一个中心两个基本点一个中心不忙对谁的好处最大？ 员工！！！第一个基本点：角色认知第二个基本点：团队管理与团队建设一、角色认知 恭喜你！你走出了老板的办公室。你的掌心冒着汗，却感到有点发冷你的双颊因激动而发红，你的头骄傲地高昂着。你感到双唇发干，胃不争气地翻搅着。你的脑子乱得象团麻。你非常地激动、高兴，却也惊慌不知所措。怎么啦？发生什么事儿啦？哈哈，你刚刚被提升了！ 你即将成为一个老板！或是一个主管，对了，就是你！ 老板握了你的手，还拍着你的肩说道：“我们知道你可以胜任的。”因此，你得找个地儿，平静一下自己的心情，老板提拔我是看中我什么:忠诚、有技术、工龄长、能摆平事情……………….? 于是乎我应该怎样认清自己，我现在是扮演啥角色，我该做那些事情，怎样去做……..?从今天开始我得好好的参加培训与学习。怎样去做一个优秀的主管。对得住老板给我机会。主管扮演的三大角色 (一)信息沟通角色及时将上级指令传达到下级,变为部属的行动.迅速将市场信息及部属情况反馈到上级,以 供上级决策用.横向部门之间及时交流信息、进展情况以便更好协作,并与市场发生联络.主管扮演的三大角色 (二)人际关系角色在上级面前是被领导者,完成上级指令,在下级面前是领导者,下达指令并对结果负责.在同级面前,协作者的角色.在用户面前是公司形象的代表,代表公司履行各项指责.主管扮演的三大角色 (三)决策者角色将上级下达任务转化为部门目标,并有效解决目标实施中的问题.帮助解决部属目标实施中遇到的问题.要善于发现将来的问题,并将问题转化为机会,作为制定规划的依据.各级管理人员工作重点分配类别层次例行工作%问题工作%创新工作%高层领导102070中层领导206020基层领导702010各阶层主管的时间分配表层次管理作业高层90%10%中层50%50%基层30%70%管理人员的四大问题意识1、发现不了问题就是最大的问题。2、终端的问题就是领导的问题。3、重复发生的问题就是作风的问题。4、部下素质低不是你的责任，不能提高部下的素质就是你的责任。主管每天5个必须厉行工作每天必须去发现、研究、解决问题，做不到就等于失职。 每天必须要有创新观点，要亲自做小三角。 每天必须整合新的资源，关键是人力资源。每天必须给每位员工创造良好的创新空间。 作为干部，要做正确的事； 员工，要正确的做事。管理日志必须做，并且要做到位。主管管理四大作风1、主管怎样对待问题？ 要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。2、主管怎样对员工？ 创造一个充满活力的氛围。3、主管怎样对市场？ 创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。4、主管怎样对待管理？ 悟性和韧性。80／20法则在海尔只能说领导者素质差，不能说员工素质差部下素质不高不是我的责任，但提高不了部下的素质就是我的责任。关键的少数制约着次要的多数意义在于：管理人员要认清自己的责任，不要回避矛盾，不要逃避责任。企业没发展上去，关键在于人，人的问题，关键在于领导人员；领导人员的问题，关键在于没有动真格的；原则坚持不下去；不能坚持原则，处处让步，工作就上不去，市场就给你脸色看。领导的责任是调动员工的积极性开发员工的潜力和创造力； 有水平的领导讲故事，没水平的领导讲道理。　精明的领导引导员工的思维　平庸的领导监督员工的行为管理者的三种贡献直接成果（把资源转换成成果）树立新的价值观以及对已确定的价值观不断确认。培养与发掘组织未来所需的人才二、团队管理总的归纳起来有以下几点：一、计划是龙头二、绩效为王 三、改善为王 四、制定合理的流程与制度 五、选用合理的数据化管理 六、多实行生产协调会 七、提升生产管理技能 一、计划早问题少、计划周准丰收1、周计划怎样做（见计划表）2、日计划怎样做 （见计划表）3、周工作汇报表怎样做（见计划表）4 、怎样做数据分析二、绩效为王： 对所有的企业而言，要生存最重要的就是利润，而对于企业内部的管理来说，最重要的就是绩效。做的好与不好，有明显的差距，充分发挥出每一位员工的主动积极性。 我发现有一些企业的绩效考核是值得反思的！例如说某人做的一般，工资是3000元/月，做的不好最差的底线是2900元/月，做的好的最高工资是3100元/月。这样的绩效考核系统本来就是有问题，对这位员工没有足够的刺激。 我们可以想一下，原来在生产队的时候，亩产是300-400斤，后来生产分开以后，每一户人家的亩产猛涨。请问原因何在