提升企业经理人的执行力.doc

如何提升企业经理人的 执行力 执行力的衡量标准 按质按量完成自己的 工作任务。 案例 ?平安保险董事长马明哲 ?伊利集团董事长郑俊杯 问题 从韩国三星的崛起，反思我们国人对执 彳丁力的态度。 ?对执行偏差没有感 ?对执行偏差没有感 也不觉得重要。 ?个性上，不追求完美。 ?在职责范围内，不会自己尽责处理一切问题。 ?对“要求标准瘁不能也不想坚持。 分析 你如何检查部属的执行力？ 谁是总指挥？他是否被授权调度一切?事前有没有 谁是总指挥？他是否被授权调度一切? 事前有没有工作派遣单，将高端愿望解 码成每个人应该做的事? ?是否人人紧盯过程且随时调整? 是否已经养成自动回报的 是否已经养成自动回报的习惯? ?是否在一定的时段，对误失.疏忽、敷 衍.损害诚实地总结? ?是否撤换错误的人选? 执行力的三个核心 人员流程、战略流程、运营流程。 案例 ?华润集团总裁今爲今 上海申沃执行副总 上海申沃执行副总 问题 从运营误区，判断以上三个流程的优先顺 序。 战略=做正确的事 运营=把事做正确 人员=用正确的人 ???①战略正确与运营正确只能由人员来 保证。 ②战略一旦错误，运营越积极，企业 陷入泥沼就越深。 ?:三个核心流程的优先顺序是 员—*战略—运^营 分析 ?致加西亚的信? 一个故事:别问加西亚是谁, 一个故事: 别问加西亚是谁, 只管把信送给他。 只管把信送给他。 我们会问 加西亚是谁？ 加西亚住在哪里？ 我怎么去找加西亚? 如果加西亚不在？ 我有没有车费？ 我什么时候去？ 问题是我们r问得太多，做得太少。 国内企业家在“人员流程”上的缺失 ——(a)不具备挑选人才的能力 (6)缺乏对人才的信任 (c)不注重也不开发他们的价值 (没有价值，也不拿掉)。 案例 上海波特曼丽嘉酒店副总裁秋老志 上海波特曼丽嘉酒店副总裁秋老志 招聘网 招聘网CFO刘诰 问题 从中国欧莱雅的怕要求，检 讨我们国人对问题的解码能 力。 ［补充］欧莱雅的KP谱学 KPI = Keep Performance Indica tors （一切作为表现均按照预先的指令行 使。） 战略讲得漂亮没有用，问题是能不能有效 执行。光是执行也不够，重点是有没有偏 差或出轨（脱钩）。 许多国人的解码能力为什么不强? ?不会自己发现问题一与“希望”或“标 准”比较如何？ ?不会自己思考问题 造成这个结果的 “原因”或“原因的原因”是什么？ ?不会自己解决问题一一我自己有什么 “方法T我在别人那里学到什么冷支 巧”？ 以上的毛病又有一个基本原因：公司主管 或领导没有强制要求手下养成以上的习 惯，当然也没有培养这种氛围。 分析 你如何挑选有执行力的人？ 有执行力的人的特色 ?自动.自发注意细节 为人诚信.负责 善于分析.判断.应变 乐于学习.求知 具有创意 韧性——对工作投入 人际关系（团队精神）良好 求胜欲望强烈 决策的首要问题不在速度，在是 否可行和是否有方法 —— (a)策略没有充分论证和估 计实际执行中的问题与 变化 (b)员工等待老板自己发现 错误。 案例 ?温州民企的特质 ?长虹与华为的曰?/经验 问题 从中国民企的平均寿命和财t 100,指出一般企业领导人的通 病。 国內民企或私企领导人的决策通病 ?模仿他人的经营手法时，忘了有一定的 时空背景。 ?对重大计划没有放大失败的机率和预留 最坏状况的退路。 ?所有必备的条件与资源，均未 确 定。 ?在执行中可能出现的问题、障碍、困 难.错误，都没有事先仔细评估，也没 最后的一招:大不了认赔出场（反正 最后的一招: 又不是我一个人的钱） 或撒手不管。 分析 执行力不佳的8个原因 1、 管理者没有常抓不懈 虎头蛇尾。 2、 管理者出台管理制度时不严谨 ——朝令夕改。 3、 制度本身不合理 缺少针对性、可行性。 4、 执行的过程过于繁琐 ——囿于条款，不知变通。 5、缺少良好的方法 不会把工作分解汇总。 缺少科学的监督考核机制 没人监督，也没有监督方 法。 只有形式上的培训 忘了改造人的思想与心态。 缺少大家认同的企业文化 我们更需要一个执行型的企业领导人 他要打造一个执行力企 业文化，还要建构一个 执行力团队。 案例 ?英特尔公司总裁 ?大众影视文化广告公司副总臭＜i 华硕电脑副董事长喳忧 问题 从德国足球队的表现和韩国厶 思想认同，追究很多企业为什么 没有执行力文化。 1?一般公司的文化都是形而上.好高 鹫远的抽象口号。 2?组织成员对贯彻主管（教练）的意 图，完成自己担负的任务，没有强 烈的意愿。 3?公司没有解决员工的思想问题，也 没有描绘美好的愿景，更没有教育 他们热爱自己的工作。 有执行力文化，不一定成功，也许运气 不好。但没有执行力，即使成功也是运 气，最后还是失败。 分析 执行型领导者要做