（瓶颈管理）房地产企业管理瓶颈及解决思路.docx

精品文档，助你启航，欢迎下载关注！ 精品文档，助你启航，欢迎下载关注！ 精品文档，助你启航，欢迎下载关注！ （瓶颈管理）房地产企业 管理瓶颈及解决思路 其实在房地产行业中，也有好多企业采用过外部咨询的方式进行过管理提升，在这方面，万科是做的比较早和好的一个，但是对于多数房地产企业来说，这还是个新鲜的事物，对于“Mc 兵败实达”“洋咨询水土不服”等事件印象深刻。其实完全依靠外脑来制定企业战略发展规划，如果完全（可能）不切合企业的实际情况，那就根本无法执行。战略规划如同花拳绣腿， 中看不中用，这个是目前好多企业都经历过的。 所以，在我们的实际经验中，我们认为企业的实际和咨询企业的有效结合是必须的。 企业研究制定战略发展规划，必须要全力参与并紧密配合，具体落实行动方案，采用合适的业务流程（运营管理）来支持（FS-PDCP）。一旦战略规划和战略运营管理脱节，战略规划形同摆设，失败也就是肯定的了。 企业制定发展规划不能完全找咨询企业出点子，否则自己不一定完全接受，只会依赖。没有融入自己的思想，就无法真正有效地实行。在这个过程中，许多企业主总担心战略规划的泄漏，担心这种泄漏对企业会产生巨大影响，其实这种担心是多余的，首先，咨询机构肯定是做好保密工作，这是咨询机构的职业道德所在，其次战略规划可以复制，但是如何执行战略规划却无法复制，这个与企业的现有资源有关，第三，咨询企业提供的更多的是企业战略规划的科学方法在企业中的实际操作，而不是企业的现有战略是什么。 随着时间的推移，房地产行业会逐渐从发展走向成熟，凡事总有代价，如果企业不提前考虑战略规划和战略实施，将在未来的竞争中处于劣势。企业的发展是属于“有眼光”的人的。 二、组织方面 组织搭建是战略保证实施的先决条件，也是企业运营最前端和重要的部分，但是由于房地产行业的特有现实，该行业目前还处在发展阶段，在该阶段以“项目”运营的方式比较多，所以在组织建设上，多数采用的是“以人定岗”“以事设岗”。这种组织结构的方式主要瓶颈在于： 理解不当：组织变革就是机构和人员的增减 很多房地产企业在企业组织需要进行改造的时候，便单纯地在机构和人员的增减上面做文章。殊不知，机构和人员的变化，会牵涉到相应的流程、职能、职权等方面的变化。如果只进行数量上的简单加减而忽略了内在相关因素的变化，这样的组织改革是不会成功的。把企业组织从个别角度、某个局部去理解，就不能收到组织整体优化的效果。 理解不透：为精简而精简 不少房地产企业未能充分理解精简机构的意义，单纯地将其作为组织设计的标准。这些企业的领导者怀着满腔的热情也在搞改革，结果却是“为精简而精简”：一种情况是，机构撤并后，觉得不适应工作需要，又赶紧恢复，或是以新的面目出现，“新瓶装旧酒”，结果人员减了又增；另一种情况是，在部门人员精简后，未能加强培训和改进管理工作，员工的工作习惯和责任心跟不上，只是对付眼前的日常事务，工作越做越粗，产生明减暗不减等现象。 盲从：照猫画虎 一些房地产企业领导者看到大势所趋，不得不对本企业进行组织机构改革。举例：曾经有一家企业，发现新设立了企业管理办公室，便询问其原因，才知道，这是照葫芦画瓢，看到同行别的企业成立了便赶紧也拼凑了出来的。抄袭别的企业的组织条文和方式，就等于放弃了弄清自己特定组织及其环境的特殊方面的机会。企业领导缺乏对本企业组织的深刻认识，当外部形势要求进行组织改革时，便东拼西凑地抄袭其它企业的做法，没有考虑企业组织的需要，也没有科学地设计新组织的功能，其结果当然是可笑的，甚至是有害的。 头疼医头，脚疼医脚 有的企业领导对企业组织缺乏深入了解，因此在组织设计时，采取“头疼医头，脚疼医脚” 的方法。某个时候销售工作比较重要，就增加销售人员，而另一时候生产常常出现问题，便又加强生产部门的力量；今天这几个部门之间的协调较多，就增设一个副总经理进行处理， 明天哪几个部门又产生了矛盾，又增设一个副总经理，等等。组织设计和变动没有全面和系统的考虑和安排，势必会造成组织结构的无序和业务流程的混乱。 既然有这些问题，我们该如何操作呢？根据房地产行业的现实状态，我们一般按照下列步骤进行操作，这些操作在企业实际运作过程中，效果是明显的。 梳理/建立公司的战略目标体系，我们将该战略体系细化成长中短期目标，根据这种结构化的目标体系，明确公司的不同阶段的发展方向及任务。 根据结构化的目标体系要求，明确公司必须执行的价值链，通过对价值链地有效分析， 明确“以客户为导向”的价值链模块。这是组织结构搭建最重要一个环节。 根据公司价值链模块和组织建设“十原则”建立公司的组织业务结构，这是一个职位做事情的重要标准，也是其绩效考核的基础，多数企业采用的关键业绩指标，其根源也来自这里，然而，在目前大多数企业中，这种描述是非常不清晰，有些出现断节，有些出现重复， 变得