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BLM模型一差距分析 这是BLM模型介绍的终结篇差距分析，本来是业务战略制定的元点 和出发点。在BLM模型中，差距一般分为业绩差距与机会差距，而 在某些市场竞争激烈的行业中，企业往往以标杆为驱动，有的也称 为对标差距。 什么是差距分析? 业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述。业绩差距 常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计。 机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的 一种量化的评估。填补一个机会差距却需要有新的业务设计。 对标差距是企业自身的经营成果与行业标杆的经营成果的量化的陈述。 期望 』穴亍■ ■ 现实 业绩差距机会差距 对标差距 为什么要进行差距分析呢？ 战略是山不满意激发的，而不满意是对现状和期望业绩之间差距的一种感 知。基本上每个企业都会制定下一年的战略规划，战略规划的依据从何而 来呢？答案是差距分析与战略意图。 战略规划的LI的之一是设定未来发展的LI标，差距分析是设定企业发展I」 标的前提。企业需分析期望业绩与实际业绩做差距分析，找到实现业绩指 标的机会或通过各种手段识别出可以弥补差距的机会，对齐行业标杆，找 出与标杆之间的差距。 -0 如何进行差距分析呢？ 在做差距分析时，需要思考以下儿个问题： A有哪些业绩差距？有哪些机会差距？有哪些对标差距？ A哪些差距最重要，为什么？ A形成差距的主要原因是什么？ A负责人/单位是谁？ 讨论目标 ■而向未来3?5年的业务发展，识别目前业务上存在的关键的业绩或机 会差距 问题聚焦 ?回顾我们设定的战略目标，在一些关键的绩效指标和财务性指标上， 是否存在差距？ ■与行业内主要竞争对手相比，在哪些方面我们存在差距？ ■存在哪些市场机会（机会差距）？（可以先初步讨论完市场洞察后再 来回顾机会差距） ■哪些是最关键的差距？（考虑结果性的大的差距，尽量具体和量化） 结果输出: 差距描述? 一个 或两句的差距陈 述： ■陈述的是业务结果，如收入，利润/贡献，和市场份额。 ■形成差距的主要原因 ■有时间的约朿和可量化。 ■有一个明确的负责人，承担缩小差距的责任。 示例 业绩差距： 讨论目标：面向明年的发展目标，识别目前深圳片区的关键业绩差距 指标 2019年指标 实际完成 完成率 收入 6300W 5400W 85% 利润 1575W 1080W 68% 根本原因： 1、经济不景气，市场需求下降，业务部门没有及吋预测到片区内的需求 状况，市场触觉不敏锐，没有专门的市场研究人员，可得出是市场研究职 责缺失。 机会差距： 讨论目标：寻找2019年当前业务的关键机会差距 爭件：失去几个百万级的客户，在销售阶段被客户否定 根本原因：这几个客户都是新入职销售对接的，新入职销售对产品的认知 不全面，无法在客户面前完整诠释产品的价值，被客户过早否定，因此可 得出对新销售的产品培训与客户关系经营相关培训不足。 对标差距： 讨论目标：识别与竞争对手Z间的根本差距 片区内竞争对手A的年销售额是12000W,与竞争对手相距6600W的业 绩，而产品同质化，在价值上没有太大区别。 根本原因：产品具有强可替代性，而销售团队仅比自己多出10人，不同的 是A公司采取的是阿米巴模式，片区内的业务员工作十分努力，而自己公 司采取的是底薪加提成的激励机制，对业务员的激励远不如A公司，可得 出根本原因在于激励机制与管理机制的问题。