咨询项目学习管理标准制度.doc

封 面 作者： ZHANGJIAN 仅供个人学习，勿做商业用途 咨询项目管理制度 咨询项目管理制度 第1章 总 则 第一条 目的 为了规范和完善咨询管理顾问有限公司（以下简称公司）的项目开发，项目运做以及 项目绩效和知识管理， 进一步提升公司的项目运做管理水平， 促进顾问成长， 特制定本管理 制度。 资料个人收集整理，勿做商业用途 第二条 适用范围 本管理制度适用于公司内项目的开发、控制与知识管理，研究院、项目组及咨询服务 部应遵照本制度及本制度附件《咨询业务管理流程》规范运做。 资料个人收集整理，勿做商业用途 第2章 项目开发 第三条 项目信息的获得 公司对客户进行开发的途径与方法主要包括以下几种途径： 1、 公开课、研讨会会议讲课引导； 2、 公司的品牌运做和客户的口碑传播； 3、 公司领导、研究院与咨询师的社交活动； 4、 对重点客户的接触与推介等。 咨询服务部为项目跟进的主体，应做好客户信息登记，确保客户档案和项目需求信息 准确及对客户及时跟进。 公司鼓励员工在完成本职工作的同时，对项目的开发承担一定的责任。对于协助公司 获取信息开发项目成功的员工，将予以相应 1-3%作为业务信息激励，同时将在绩效考核和 长期激励时将予以相关的积极评价。 资料个人收集整理，勿做商业用途 第四条 客户调研、分类 公司在接到咨询项目意向以后 ,需要就客户情况和咨询要求进行调研和分类，并制定相应营销策略． 一般客户调研分类咨询服务部负责， 重大项目的分类及跟进策略由总经理负责，参见《客户分类标准》 。 资料个人收集整理，勿做商业用途 第五条 客户上门拜访 咨询服务部负责项目跟进和客户关系建立与维护，为保证项目开发和运做的前后衔接，总经理与研究院选择内部顾问为准项目经理参与项目跟进，保证客户对公司项目运做能 力认同和层次感，减少客户沟通问题。 资料个人收集整理，勿做商业用途 研究院、资深顾问（准项目经理）负责在客户沟通、拜访时专业支持，为提高客户对公司专业、规范认可度，促进业务开发成功，各部门必须严格按公司《客户上门拜访流程》和内部规范标准执行： 资料个人收集整理，勿做商业用途 第六条 项目诊断（初诊） 为推动项目谈判进程和需求的明确， 咨询服务部应对客户需求初步了解的基础上， 导和推荐客户进行有偿初步诊断， 初步诊断在于全面了解客户状况， 并根据行业数据对客户 运营管理状况进行综合评价，让客户形成专业和量化认识。 资料个人收集整理，勿做商业用途 项目诊断由总经理 （或项目经理） 率队，执行标准参见 《连锁经营咨询上门诊断流程》 诊断后需编制提交《问卷统计结果》和《诊断报告》 ，加深客户项目认识，促进项目成交， 诊断组成员可获得诊断费 15%作为工作补贴， 由项目经理按工作量拟定方案报公司分配。  引 ， 资 料个人收集整理，勿做商业用途 第七条 项目建议书 在与客户深入沟通后或达成初步诊断后，根据客户的具体情况以及项目的特殊要求向 客户提交项目建议书。项目建议书为项目立项的起点，为避免项目组在客户层面上的冲突， 在项目建议书提交给客户之前，须得到总经理签字审核，以决定是否则提交。 资料个人收集整 理，勿做商业用途 项目建议书将同时作为合同附件发挥作用。建议书编制负责人（准项目经理）应对项 目建议书的质量及相关承诺承担最后责任。 《项目建议书》应按公司对客户分类及要求参照 标准格式撰写，执行标准见《咨询项目建议书编制规范》 。资料个人收集整理，勿做商业用途 第八条 项目合同签订 在项目建议书得到客户的认可以后，公司与客户签订项目合同。项目组方可进驻客户企业具体开展咨询项目， 《项目合同书》必须按逸马连锁咨询公司的标准格式起草，咨询服 务部负责与对方就细节进行协商， 最终项目合同需要得到总经理的签字确认。 项目合同签订 后，应交由咨询服务部专人进行保管。 资料个人收集整理，勿做商业用途 第3章 项目组的组建 第九条 项目管控方式确定 项目合约订立后，公司应就项目难度组织内部项目论证会，参与人员应包括：公司领 导、项目经理以及相关的资深咨询师，项目论证会的主要内容包括以下方面： 资料个人收集整 理，勿做商业用途 1、 项目的内容、难度以及可行性进行论证； 2、 就咨询费的收取和相关条件进行审查，问题； 3、 就在本项目进行过程中与客户的关系进行分析与判断。 总经理及公司领导在项目论证基础上， 应就参与程度和本项目管理管控方式进行确定， 公司项目的跟据实际状况决定相应的方式，管控方式不同项目经理实际职责与权力不同。 资 料个人收集整理，勿做商业用途 项目经理职责 总经理直接领导 项目总监负责 项目经理负责制 计划协调 负责 负责 负责 进度控制 负责 项目总监负责 负责 责任 高层沟通 总经理负责 根据授权 负责 成果提报 总经理负责 项目总监