第七章丝 培训开发.ppt

;本章目录;第一节 培训开发概述;;培训开发的意义;１、新员工自然会胜任工作 ２、流行什么就培训什么 ３、高层次管理人员不需要培训 ４、培训是一项花钱的工作 认为培训是花费，而不是投资。这种观点认为在技术上、设备上的投入是投资，而在员工的改变行为上，改变思想观念上的投入不是投资，更没有认识到培训是1：30的回报率。 ５、培训重知识、轻技能、忽视态度;态度决定一切;培训开发的分类;培训开发的分类;培训开发的分类;培训开发与HRM其他职能的关系;;;培训前的准备;It’s more important to do the right things than to do things right. 彼得?德鲁克;1）组织分析;经营战略与培训要求; 战略;战略;;;任务分析;进行任务分析的步骤：;人员分析;人员分析的方法;人员分析——基于对员工绩效考核来进行;确认绩效偏差;人员分析——基于员工的职位变动计划来进行 （前瞻性培训需求分析）;前瞻性培训需求分析模型;培训需求分析;确定培训目标;; 在对商店的售货员培训所进行的顾客服务培训中，培训目标就应当这样设置： “培训结束后，应当能够在不求助他人或者不借助资料的情况下（条件要素），在半分钟到一分钟之内（标准要素），向顾客解释清楚产品的主要特点（内容要素）;1）培训内容的设计 理查德·施费博士的“5E”培训课程设计模式： 吸引（充分激发学员的好奇心） 探索（鼓励学员相互沟通与交流） 解释（倾听他人的看法，训练学员的判断性思维与观察力） 扩展（整合新技能与以前的知识，提出新问题并学习新信息） 评估（提出开放型问题，鼓励进一步调查研究）;海尔识才观：人人是人才，先造人才，再造名牌（两索一跳） 海尔用人术：赛马不相马 OEC管理模式 赛马不相马、升迁靠竞争 “三工”并存，动态转换 管理者届满轮换、沉浮升迁 1、在岗受控，末位淘汰； 2、沉浮升迁，届满轮换（海豚潜下去越深，跳得越高） 3、人才储备。空缺递补 4、先造市场，再造就业，对冗员采取退休、退养、再培训和创造再就业机会的方式处理。 借梯登高，再造新梯 拓宽渠道，机制引人 海尔育人术：提高学习力（岗前、在岗、转岗培训；案例培训、学历培训；出国培训） 海尔激将计：创新动力源 1、“计量到位，计效联酬”的分配机制，实行项目工资和技术入股 2、注重精神激励，鼓励技术创新（海尔奖、海尔希望奖、基层经理明星奖）；3、强化沟通，以人为本;2）培训方法的选择;3）培训者的选择;两个渠道选择培训者的利弊;对培训者的要求;培训师资的选择;4）培训的时间;5）培训的地点及设施;6）培训的预算;培训投资知多少;培训评估和反馈阶段;（3）培训评估的标准;二、评估培训的内容及方法;;要注重培训投入与产出的平衡;投资利润 S=(A2－A1) ×T×B－D 注： S：培训效益 ； A1、A2：分别为培训前、后每位学员的年收益 T：学员数目； B：培训效益可持续的年限； D：培训投资 培训投资回报率=项目净利润/培训投资 培训投资收益率=项目收益/培训投资;柯氏评估模式;1.反应层—一级评估;2.学习层—二级评估;3.行为层—三级评估;4.结果层—四级评估;培训效果评估;培训成果的转化;有利于培训成果转化的环境特征;;第三节 培训开发的主要方法;在职培训方法;在职培训方法;二、脱产培训;2、案例分析法;;3、研讨会（讨论法）;4、游戏;5、计划性指导;6、角色扮演;人格拓展训练; RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有近400名工人。大约在一年前，公司失去了两个较大的客户，因为他们对产品过多的缺陷表示不满，RB公司领导研究了这个问题之后，一致认为：公司的基本工作技术方面还是可以的，问题出在生产线上的工人、质量检查员以及管理部门的疏忽大意，缺乏质量管理意识，于是公司决定通过开设一套质量管理课程来解决这个问题。 质量管理课程的授课时间被安排在工作时间之后，每个周五晚上7：00——9：00，历时10周，公司不付给来听课的员工额外的薪水,员工可以自愿听课; 但是公司的主管表示,如果一名员工积极地参加培训,那么这个事实将被记录到他的个人档案里,以后在涉及加薪或提升的问题时，公司将会予以考虑。 课程由质量监控部门的李工程师主讲，主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管理的录像片，并进行一些专题讨论，内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件、质量检验标准、检查的程序和方法、质量统计方法、抽样检查以及程序控制等内容。公司所有对此感兴趣的员工，包括监管人员。都可以去听课