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工作职务分析 Part-1工作职务分析的概念 工作职务分析的概念 工作职务分析（job analysis）简称工作分析，它是指完整地确 认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进 行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。 工作职务分析所包含的信息 职务设置的主要目的 主要职责、任务、权力 职务的隶属关系 工作条件 所需知识和技能 工作职务分析所应包含的信息-7W 1、用谁（Who）3 1、用谁（Who） 3、何时（When） 5、如何（How） 4、在哪里（Where） 6、为什么（Why） 7、为谁（For whom） Part-2工作职务分析的目的和作用 工作职务分析的目的 促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定而一致的意 义，实现工作用语的标准化。 确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。 确定员工录用与上岗的最低条件。 为确定组织的人力资源需求、制定人力资源计划提供依据。 确定工作之间的相互关系，以利于合理的晋升、调动与指派 获得有关工作与环境的实际情况，利于发现导致员工不满、 工作效率下降的原因。 为制定考核程序及方法提供依据，以利于管理人员执行监督 职能及员工进行自我控制。 辨明影响安全的主要因素，以及时采取有效措施，将危险降 至最低。 为改进工作方法积累必要的资料，为组织的变革提供依据。 Part-3工作职务分析的方法 收集工作职务分析资料的人员选择 选择由谁来进行工作职务分析，往往比选择工作职务分析的 方法更加重要。 工作职务分析专家 最客观公正，保持信息的一致性，可以选择不同的分析方式 价格昂贵，对组织缺乏了解，可能忽略某些无形的方面 收集工作职务分析资料的人员选择 主管一一 对所要分析的工作的无形的方面具有全面而深入的了解，收 集信息的速度也比较快 首先要对主管进行工作职务分析的培训，对主观也是时间上 的负担，某些情况下难以保证信息的客观性 收集工作职务分析资料的人员选择 任职者一一 对工作最熟悉，信息收集速度快 收集信息的标准化程度较差；工作职责的完整性较差；可能 造成员工间矛盾 工作职务分析的方法 工作职务分析的方法一一观察法 通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、 目的等信息记录下来，把取得的职务信息整理。 可以了解到广泛的信息，取得的信息比较客观和正确。 局限性： （1） 要求观察者有足够实际操作经验； （2） 不适用于工作循环周期长的工作； （3） 不能得到有关任职者资格要求的信息。 工作职务分析的方法一一工作实践 工作职务分析者从事所要研究的工作，在工作过程中掌握有 关工作要求的第一手资料。 可以了解工作的实际任务以及在体力、环境、社会方面的要 工作职务分析的方法 问卷法 工作职务分析的方法 问卷法 求。 适用于短期内可以掌握的工作 不适用于需要进行大量训练才能胜任或有危害的工作。 工作职务分析的方法一一典型事例 对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。比 如把文秘人员的打字、收发文件等一系列行为收集起来进行归纳 分类，得到有关工作内容职责等方面的信息。 局限性：需耗费大量时间，对于一些不具显著特征的工作行为可 能造成遗漏，对整个工作实践缺乏完整的了解。 工作职务分析的方法 座谈法 工作职务分析者与工作执行者面对面的谈话来收集信息资 料。 座谈者构成应呈随机性 注意选择参加座谈的工作执行人员。 一般不作为单独收集信息的方法，而是和其他方法一起使用 通过结构化的问卷来收集信息，不必亲临现场观察。 广泛用职务调查表 职务调查表由工作执行者填写，包括基本资料、工作时间要 求、工作内容、工作责任、任职者所需知识技能、工作的劳动强 度、工作环境等内容。 各种工作职务分析方法的优缺点 观察法 能较多、较深刻地了解工作要求 不适用于高层领导、研究工作、耗时长或技术复杂的工作、 不确定性工作 面谈法 效率较高 面谈对象可能持怀疑、保留态度；对提问要求高；易失真 问卷调查法 费用低；速度快，调查面广；可在业余进行；易于量化; 可对调查结果进行多方式、多用途的分析 对问卷设计要求高；可能产生理解上的不一致 实践法 短期内可掌握的工作 不适用于需进行大量训练或危险的工作 典型事例法 可揭示工作的动态性，生动具体 费时；难以形成对一般性工作行为的总的概念 Part-4工作职务分析的程序 工作职务分析的程序 准备阶段 明确工作职务分析的意义、目的、方法、步骤； 向有关人员宣传、解释； 跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他们做好 心理准备; 按精简、高效的原则组成工作小组； 确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性； 制定工作计划，确定工作的基本难度。 调查阶段 编制调查提纲，确定调查内容和调查方法； 广泛收集有关资料、数据； 对重点内容做重点、细致调查； 要