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基于时间的竞争 李静芳马士华 发现市场机会，把握市场机会，是企业进行市场竞争的必要条件。供应 链管理要求企业尽量从事自己擅长的业务， 抓住市场机会，改进整个供应链的物 流流程，提高供应链的柔性和敏捷性，实现同步化供应链运转，以此提高整个供 应链的性能。现代商业竞争已发展为供应链之间的竞争， 因而开发基于时间的竞 争技术，缩短制造周期和物流周期，尤其是压缩供应链整体物流时间，是提高供 应链运营效率的有效方法。 人们对时间的重要性的认识并不新鲜。学者们提出了为什么企业不得不 设法缩短时间的3个主要原因：日益缩短的产品生命周期；分销商要求减少存货； 企业往往依赖对不稳定市场的预测作出决策，预测的周期越长就越危险。 为了尽量缩短时间，我们必须将供应链看作整体并设法减少原有的供应 链管理环节，这需要物流和信息流的快速流动。减少供应链管理环节的目的是减 少非增值或增加成本的工作，缩短物流周期需要信息流的畅通。 压缩供应链需要所有参与者的努力，需要列出供应链从采购原材料开始， 制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的整个流 程。在原 有流程的基础上考虑如何获得基于时间的竞争优势。 供应链压缩的关键在于：减 少存货、减少物流时间、加强供应链成员之间的动态联盟。（如下页图所示） 如何减少存货 1、准备一份各个环节的单元存货清单。单元存货提供系列的产品组合， 供应商通过单元存货来满足用户需求，一项单元存货通常代表一份零部件组合或 一份已经包装好的可以直接出售的产品。 例如，某一零售店习惯将某种饮料以半 打或一打 的瓶装或听装销售，那么，该要求实际上代表了 4项单元存货（半打瓶装、半打 听装、一打瓶装、一打听装）。该零售商需要与其上游的供应商就该产品达成单 元存货协议。如果一个企业加入了多个供应链，对于同种产品会有不同的单元存 货规格。 2、根据产品收入或边际贡献削减单元存货清单数目。这里需要解释两个 概念，一是收入模型，一是边际贡献模型。 收入模型即首先确定一定时期的收入，然后计算与这些收入相配合的成 本，两者之差为期间利润。即：利润=销售收入一总成本。销售方一般在有利润 的情况下才销售产品。 边际贡献模型是将成本分解为固定成本和变动成本两部分。固定成本是 不受业务量影响的成本，例如生产设备折旧。变动成本是随业务量增长而增长的 成本，例 如原材料投入。边际贡献模型指首先确定一定时期的收入， 然后计算与这些收入 相配合的变动成本，两者之差为边际贡献。即：边际贡献 =销售收入-变动成本。 在销售方生产量不饱和的情况下，只要有边际贡献，即使没有利润，也可以销售 产品。 举例来说，某公司收到一个100件的产品订单，该产品的单位变动成本 为每件3元，固定成本50元，则产品的总成本为：300+50=350元。按照收入模 型时，只有当 产品单价＞3.5元时,公司才接受订单。按照边际贡献模型，如果公司有剩余的生 产力，只要产品单价＞3元，公司就接受订单。因为即使企业不接受订单，也会 发生50元的固定成本，例如设备的维护等。 与贸易伙伴打交道时，收入模型更容易被他们接受，即根据产品组合的 售价直接与其下游的供应商交易。 不过，根据产品的边际贡献模型交易，可以给 供应链带 来更多的利润。供应商需要根据最终用户的需求提供完整的单元存货清单， 产品 的边际贡献是与最终用户相联系而不仅仅是与其下游的供应商联系。我们采用 ABC分类法管理单元存货，即： A类：数量占库存总量的10%金额占库存总金额的70流右的单元存货 组合； B类：数量占库存总量的20%金额占库存总金额的20流右的单元存货 组合； C类：数量占库存总量的70%金额占库存总金额的10流右的单元存货 组合。 一般来说，为了同步化运营供应链，对于重要的 A类存货需要核心企业 重点管理，而对于B类存货可以采用VMI（经销商库存管理）或联合库存管理， 获得成功经验后再向C类和A类存货推广，成功的VMI管理或联合库存管理不仅 可以减少存货，也可以缩短物流时间。 3、正确估计需求放大信号，减少需求放大影响。订货量在供应链上往往 被逐级放大，其主要原因在于： O需求信息被扭曲。当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信 号时，即产生需求放大； O订货批量的考虑。根据传统的经济订货批量决策，需要考虑订货成本和时间运 输的经济性，这样会产生需求放大。企业采用 MRP（ Material Requireme nts Pla nning，物料需求计划）或DRP丁货系统也往往因为其敏感性而产生需求放大。 O价格波动原因。订货量高可以获得价格折扣、数量折扣等原因也使得需求放大。 O担心缺货影响企业市场占有率。 消除逐级放大的策略主要有： ?信息协调，增强企业之间的信息共享程度，增强决策信息的可获性、透明