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（商业模式）商业模式新生 代(设计篇·下) 上期本刊介绍了 6 种商业模式设计方法中的 3 种：客户洞察、创意构思和可视思考，本期我们继续介绍后 3 种商业模 式设计方法：原型制作、故事讲述和情景推测。这些来自设计领域的技术方法和工具，能够帮助你设计更好、更具创意 的商业模式。 方法 4 原型制作（Prototyping） 原型制作的价值 对于开发创新的全新商业模式来说，原型制作和可视思考壹样，能够让概念变得更形象具体，且能促进新创意的探索。 我们把原型见成未来潜于的商业模式实例（原型作为用于达到讨论、调查或者验证概念目标的工具）。商业模式原型能够 用商业模式画布简单素描成完全经过深思熟虑的概念形式，也能够表现为模拟了新业务财务运作的电子表格形式。 重要的是我们要明白，不必把商业模式原型见成像是某个真正商业模式草图。相反，原型是壹个思维工具，能够帮助我 们探索不同的方向——那些我们的商业模式应该尝试选择的方向。如果我们增加另壹个客户细分群体会对商业模式意味 着什么？消除高成本资源将是怎样的结果？如果我们免费赠送壹些产品或服务，且且用壹些更具创新性的产品或服务替 代当下的收入来源又将会意味着什么？ 不同程度的原型 商业模式的原型既能够是画于餐桌上的草图，也能够是具体到细节的商业模式画布，仍能够是壹种能够实地测试的成型 商业模式。原型制作不仅和勾绘商业模式想法有关，也和真正实现这个构想有关。原型制作通过添加和移除每个模型的 关联元素，来探索新的、可能是荒谬的、甚至不可能的构想。你仍能够用不同层次的原型做试验。 壹种新的咨询（业务）商业模式 约翰？萨瑟兰是壹家中等规模全球咨询公司的创始人及CEO ，这家公司为企业提供战略和组织问题上的建议。约翰正于寻 找壹种全新的、来自外界的审视其公司的视角，因为他相信需要重新展望他的生意了。 约翰创建他的公司已有 20 多年的历史，当下全球拥有210 名员工。他们直接和麦肯锡、贝恩和罗兰贝格竞争。真正困扰 约翰的是那些战略咨询同行们于市场内的坏名声，而且越来越多的客户觉得普遍的按时或者基于项目的结算方式已经过 时了。 这样的评论警示了约翰，左思右想后，他的结论是，这个坏名声是由过时的商业模式引起的，他当下想转变自己公司的 做法。约翰瞄准了过去按时和项目交付计费的模式，可是他仍不是十分确信该如何做。请帮助约翰，给他提供些关于咨 询界商业模式创新的新洞见。 餐巾素描 概括和抛出壹个粗略的想法绘制壹个简单的商业模式画布。使用关键元素描述这个想法。 ？概括想法 ？包含价值主张 ？包含主要的收入来源 1 详细绘制画布 画出每个商业模式元素。 ？绘制壹个完整的画布 ？考虑你的业务逻辑 ？评估市场潜力 ？理解各种构造块之间的关系 ？做些基本事实检查 商业案例 检查想法的可行性把详细的画布转变成电子表格来评估模型的赢利潜力。 ？制作完整的画布 ？包括关键的数据 ？计算成本和收入 ？评估赢利潜力 ？测试基于不同假设的财务场景 现场测试 调查客户的接受度和可行性你已经决定了潜于的新商业模式，当下要进行实地测试某些方面。 ？为新模式准备壹个站得住脚的商业案例 ？于实地测试时，包括预期的和实际的客户 ？测试价值主张、渠道、定价机制抑或市场中的其他要素 概括主要问题 ？考虑壹个典型的咨询客户。 ？挑选所选择客户的行业和客户细分群体。 ？阐述和战略咨询关联的5 个最大的问题。参考移情图。 生成各种可能方案 ？再仔细见壹下你所选的那5 个客户的问题。 ？生成你能做到的尽可能多的咨询类商业模式创意。 ？挑选5 个你认为最好的（不必是最现实的）创意。参考创意构思过程。 制作商业模式原型 ？选出所生成的5 个创意中最具多样性的 3 个创意设想。 ？通过于商业模式画布上绘制每个创意设想的各个元素来开发3 个概念商业原型。 ？标注每个原型的优点和缺点。 方法 5 故事讲述（Storytelling ） 为什么要讲故事？ 介绍新事物 让创意不再抽象 形容壹个全新的、未经考验的商业模式就如同只用单薄的文字去描述壹幅画作。可是讲壹个故事告诉我们这个商业模式 是如何创造价值的，就如同用色彩来装饰画布。就这样，新概念就又变得有形起来，而不再抽象了。 推销给投资者 要讲得清晰、易懂 讲壹个故事来描述你的商业模式是如何为客户解决问题的，能够清楚明白地把你的整个想法介绍给听众。故事为下壹步 详细地介绍你的商业模式提供了很好的支持和认同。 鼓励员工参和其中 调动员工的积极性 比起逻辑，人类更容易被故事所打动和吸引。将你的模式所包含的逻辑融入有趣的故事叙述中，能