03第三章生产运作流你程分析.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 3.7业务流程重构（BPR） ★ 传统职能组织中的层级结构 存在很多不同功能部门，员工隶属不同功能部门 每个部门负责若干项专门任务，形成相连接的业务链 管理方法是与层级组织相适应直线职能制 这类组织模型被广泛接受，很少有人怀疑其合理性 研究 / 开发 生产 销售 3.7业务流程重构（BPR） ★ 职能型组织的特点 标准专业分工：明确的职责要求，严格的任职标准； 授权明确的职位层次结构：严格的职责、权限范围和清晰的指挥、控制系统； 正式规章制度和标准运作规程（遵循正确程序比最终目标还重要）； 组织之间分工明确的边界； 标准的用人标准、培训要求、晋升途径和奖励制度； 有专门的机构处理和协调跨越边界的事务，以隔离外部环境对组织内部运行的影响； 3.7业务流程重构（BPR） ★ 职能型组织的优点 可预见性和可靠性：标准运作规程产生的结果是可预见和可靠的，以保证产品和服务的高质量； 公正性：强调规则和标准保证了非个性的制度，以及对相同结果的无差别性对待 ； 专业性：职责的专业化分工保证了专门知识的有效积累，并可为其他部门提供更好的服务和支持; 容易实现资源共享，少数专家可为多个任务服务； 有利于职业生涯的发展，强化特殊领域的专业优势。 明确的控制体系：金字塔型的层次结构明确了信息传递的结构和决策的权利。在传统组织中，信息流自下而上，决策自上而下； 3.7业务流程重构（BPR） ★ 职能型组织存在的问题 中心错位：关注中心是“领导”，而不是“顾客”； 对外多点接触：无人关注横向流程的衔接与控制，导致客户不满意； 协调机制不健全：部门主义严重，互相扯皮推委， 组织机构官僚化：管理机构多、层次重叠，许多工作是为了协调内部关系，管理成本上升； 缺少灵活性：制度僵死，无法适应环境变化； 信息传递层次多，造成信息失真； 权利过于集中：掌握信息的不能决策； 单一文化：制度导致的“官本位”现象，中间层利益冲突造形成内耗，职业发展空间狭小，缺乏学习与创新机制。 3.7业务流程重构（BPR） ★ 企业价值创造过程被部门和职能割裂 职能领域 A 职能领域 B 职能领域 C 职能领域 D 部门壁垒 部门壁垒 部门壁垒 3.7业务流程重构（BPR） ★ 流程型组织 BPR理论认为，为客户创造价值的不是独立的部门或个人，而是企业流程，要根据流程的要求来配置资源、形成适应流程需要的新型组织结构， 流程和组织之间的关系：流程决定组织，而不是组织决定流程。 研发 生产 销售 客户 3.7业务流程重构（BPR） ★ 流程型组织特征 以客户为中心：打破职能边界，简化信息传递过程，提高反应速度与运作效率。 扁平化：减少组织的管理层级，更快、更灵活地响应市场、技术变化，组织结构向矩阵或网络型过渡； 分散决策：通过合理授权和信息共享，鼓励一线员工在授权范围内自主决策。 基于团队：团队由跨部门、多专业人员组成，在团队中创造跨越部门边界的横向信息共享与合作机制； 灵活性：快速变化的环境要求组织结构具有灵活性 多元化：组织包容多样化的观点和方法：如职业生涯，激励机制，用工制度等 3.7业务流程重构（BPR） ★ 职能组织向流程组织的过渡 职能型组织 流程型组织 部门导向 领导中心 个人化职位 直线型结构 层级制 制度严密 单一文化 流程导向 客户中心 以团队为基础 网络化结构 扁平化 灵活性 多元文化 3.7业务流程重构（BPR） ★ 海尔的以市场链为手段的业务流程再造（1999年开始） 以市场链为纽带的业务流程再造模式是指以索酬（S）、索赔（S）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以订单为纽带，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一个人（流程）都有自已的顾客、每一个人（流程）都与市场零距离、每一个人（流程）的收入都由市场来支付的管理运营模式。它的主要思想以市场链为切入点，对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程，使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的改善。 3.7业务流程重构（BPR） ★ 索酬是通过市场链为服务对象服务好，从服务对象处索取报酬，如果不能履约，则要被索赔，如果既不索酬也不索赔，那么第三方就会跳闸，闸出问题来。员工行为从过去只对长官负责转变成现在的只对市场负责，最大限度地激发了员工的创新能力，最大限度地共享了企业的公共资源。 3.7业务流程重构（BPR） ★ 采购 开发 财务 营销