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（培训体系）让培训为企业 创造价值 让培训为企业创造价值 市场的竞争就是人才的竞争，而培训作为提高人才综合素质的主要手段，被 越来越多的企业所重视。但和此同时，很多企业认为培训投入很多，但产出很少， 培训走过场。人员抱怨培训没有用，没有太大价值。培训怎样开展才能为企业带 来高效益?针对这个问题，结合咨询经验，于此谈几点个人见法。 培训问题：多个因素交叉导致 培训不能带来价值，涉及原因很多，但主要可分为几方面：认知层面、操作 层面和制度层面等，每个环节做不好，均有可能导致培训达不到相应效果。 首先从认知上来说，许多企业往往把培训的作用过分高估，存于壹培训就灵 的想法，出了问题就找培训，但事实上很多问题且不是培训所能解决的。这样， 就会出现培训的悖论:壹方面不断加大培训，另壹方面，企业的问题，如质量问 题、及时交货问题、人员流失问题依旧不断，甚至出现越培训越糟糕的情况。 从操作上说，许多企业培训的各个环节做的不太到位，往往因为壹些细节问 题而导致了培训失败。如培训调研没有针对性、组织环节漏洞百出、培训评估走 过场等等。这也导致了企业培训中经常碰到的现象：培训就事论事，出了问题才 进行救火式培训；培训赶时髦，往往是流行什么就培训什么；培训讲究气氛，人 员反应热烈就是好培训；培训结束了就万事大吉，没人管没人问等等。 从制度上来讲，培训没有和其他制度相结合，人员见不到培训的收益，培训 处于“要我学”的状态，没有变成自动自发的“我要学”等等。 培训认知：培训不能保治百病 培训“保治百病”的见法于很多企业均有，但这只是壹相情愿。培训不能解 决企业所有的问题，这是培训成功的壹个基本前提，因此，企业出现问题时，首 先要端正想法，要通过现象见本质，寻找产生问题的根源，针对问题对症下药， 这才是根本的解决之道。而盲目的培训不能解决问题，甚至会产生相反效果。 人员绩效不高是企业培训的重要原因。其真正原因是什么，需要仔细分析， 通常来说，人员绩效不高有外因和内因俩种，外因包括企业运营环境，企业内部 流程制约等，这些通常是人员无法左右的因素，需要企业层面来解决。而内因又 包括人员的技能、态度、经验等因素，如果是人员的知识欠缺、技能不高，能够 通过培训、学习的方式提高，而人员经验不足，就需要给他提供相应的实践机会。 而如果是人员态度有问题，仍要分析，是企业的激励有问题、管理有问题仍是人 员自身等等。如果人员对激励有意见，这时最需要的是改变激励方式而不是培训。 而属于人员本性不佳，是很难通过培训改变的，这就需要企业制度出面了。 培训调研，有针对性才有高价值 培训的源头是人员需求，对症下药的培训才能解决企业的问题。这就需要开 展培训调研，而这正是培训的难点。要真正调研出人员的需求，关键要做好几项 工作：确定调研参和者、设计合理的调研流程、调研汇总分析。 确定调研参和者：开展培训需求调研，特别要避免的是：把调研问卷壹发， 人员填写上交，人力资源部壹汇总就成了培训需求。这样需求没有经过核实确认， 存于很大随意性，不太真实。恰当做法是：让任职者本人和上级壹起参和，人力 资源部起组织和协调作用，这是因为对具体岗位的需求，任职者和上级是行家， 他们对岗位知识要求相对清楚，而上级于场，能够进行有效的补充；同时，也能 够避免人员盲目提要求，盲目培训的情况。对于比较复杂的技术性/管理型岗位， 仍能够有关联的技术专家或咨询顾问参和，这样了解的信息会更加真实。 设计合理的调研流程：首先要根据企业的战略发展、岗位技能需求、人员绩 效差距等，了解人员应该掌握什么知识技能；然后分析人员当下掌握的程度，仍 欠缺什么；下壹步就是对人员需求汇总整理，按照轻重缓急排序，最后就得出人 员真正的培训需求。当然，这其中每壹步均能够继续细分：人员需求包括知识、 技能等，知识里面可分专业知识，关联知识；技能也可分为操作技能和通用能力 等。掌握到什么程度，仍可分为初步了解、基本掌握仍是完全精通等等。 汇总不同人员的共性差距，就形成企业总体的培训需求。根据需求设计，就 能够形成了企业分层分类的培训课程体系。如按职能分：销售系列/生产系列/技 术系列等；按照人员职位层级分：基层操作人员、中层管理人员、高层决策人员 等。而根据人员的类别层次有针对性培训，就避免了人员深浅不壹、赶时髦、壹 窝蜂的现象。对人员的共性需求，企业集中重点培训，而对人员个性差距，根据 具体情况，采用辅导、进修、自学等方式来解决。这样培训效果会大大