员工绩效考核回报率最高的投资.docxVIP

PAGE / NUMPAGES { 财务管理投资管理}员工绩效考核回报率最高的投资 权然后知轻重, 度然后知长短, 物皆然,心为甚。 孟子 孟子 提高竞争优势的人力资源管理实践 茫 盲 忙 管理者的10个角色 正式的权力和地位 人际关系类角色傀儡 领导者联络员 信息类角色监 听 员 传 播 者 发言人 决策类角色创业者 对付麻烦者资源分配者谈判者 The sales 销售人员 Marketing 市场人员 Finance 财务人员 HR 人力资源人员 The BOSS !!!!老板 Middle Management 中层经理 The unhappy worker 不开心的员工 为什么员工表现不尽人意？ ？？？ 反馈无反馈或无效反馈 反馈 无反馈或无效反馈 行为标准 不知道什么是期望行为 没标准，员工不清楚 问题 阻碍 身体,精神及感情的局限 无法确定在什么情形 下按期望行为做事 方法技巧 标准,标准不为员工接受 后果 后果不足以鼓励员工采取期的行动 被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事 员工不知道怎样做 核 VS 核 VS 绩效管理 出现于70年代； 被称为“结果趋向的评估”； 它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估； 评估被用于整体绩效并且与个体目标相关。 考核将有助于雇员改进绩 效,通过确认能力和不足,来确定他们的能力如何最 有效地在组织内使用,和 是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程； 是对所要达到的目标建立配合理解的过程,也是管理和开发人的过程,以增加实现短期和长期目标的可能性。 NOKIA经理指南 预防性管理 绩效考核中HR与直线经理的角色分工HR 绩效考核中HR与直线经理的角色分工 开发绩效考核系统 为评估者及被评估者提供培训 监督和评价该系统的实施 参与规划员工发展 直线经理 设定绩效目标 提供绩效反馈 填写评分 参与规划员工发展 针对绩效考核系统向HR提供反馈 绩效管理系统流程图 组织目标分解工作单元职责 绩效反馈面谈： 绩效计划: 活动：与员工一起确定 绩效目标,发展目 标和行动计划 时间：新绩效期开始 绩效实施与管理： 活动：主管人员就评估的 结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时 绩效 活动：观察、记录和 管理总结绩效；提供反馈； 管理 就问题与员工探讨, 循环 提供指导建议 时间：整个绩效期间 绩效评估： 活动：评估员工绩效时 间：绩效期结束时 评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动 具体地说 具体地说 绩效考核系统的好处是什么？ 对 个 人 ？ 对经理？？ 对公司？？？` 绩效考核比较烦,比较烦！ 雇员没机会评论他们的评分并诉 无评估人及被评估人培训 无关于如何填写评定表格的书说明 未把评估工具建立在工作分析基础上 上下级间交流不良 评估人缺乏反馈及观察技能 经理们不愿在评定上投入足够间 绩效考核流程 一个中心获取对该系统的支持 一个中心 管理层支持 选择适当的评估工具寻求雇员投入 选择适当的评估工具 实用性 成本 工作性质 选择评定者 确定评估的时间安排 保证评估公平 让我们再确认 一个中心 两个基本点 员工！员工！ 投诉系统 投 诉系统 绩效管理的三个侧重点 经营导向 控制导向 发展导向 绩效管理 侧重点比较 侧重点比较 控制导向 发展导向 经营导向 关注核心 人 人 组织 主要目的 薪酬晋升 绩效改进 战略交流 交流程度 少 多 多 需要者 HR经理 业务经理 企业高层 组织影响 中 高 极高 中国企业的绩效管理发展阶段 平均主义下的赏罚调 与国际接轨 Management By Objective: MBO目标管理 剂 Key Performance Indicator 主观评价 德能勤绩 量化目标 KPI关键绩效指标 Balance Score Card: BSC平衡计分卡 EVA EVA经济附加值考评法 工作目标的形成 自上而下、层层落实 企业的战略目标 企业的战略目标 企业的目标 企业的业务计划是自上而下 分公司的目标部门的目标 员工将企业与小组的工作目标融入业绩计划 小组与个人的目标 资源需求 资源需求 目标管理（MBO） 目标管理又叫成果管理,其目的在于结合员工个人目标和组织目标,改进绩效考核,形成有效的激励。 1954年 彼得 徳鲁克 《管理的实践》 “每一项工作都必须为达到总目标而展开” 1960年 道格拉斯 麦格雷戈 《在企业中的人的因素》 “综合与自我调节管理”自下而上制定管理目标 1961年 爱德华 施来 《成果管理》 “自