仓储配送管理2库存管理计算.docxVIP

如有帮助，欢迎下载支持！ 如有帮助，欢迎下载支持！ 第二章 库存管理 第一节 库存管理概述 一库存的基本理论 1 库存的含义 库存指为了使生产正常而不间断地进行或为了及时 满足客户的订货需求必须在各个生产阶段或流通环节之间设置的必 要的物品储备狭义和广义 2 库存分类 1 周转库存 2 安全库存 3 加 工和运输过程库存 4＜a name二baidusnapO＞v/a＞季节＜/B＞性库存5促 销库存 6 时间效用库存 7 沉淀库存或积压库存 全球箱贝纳通利用 延迟策略改善全球库存管理 延迟推迟产品完成直至最后时刻是一项 应对顾客需求变化的很好的方法 贝纳通只有一个配送中心在意大利 为 120 个国家的商店服务 贝纳通生产其最一般的款式称做灰色 商品或未染色的衣服当看到实际需求样式是某种特定颜色的背心时 它可迅速将商品染色然后发向市场 通过这种方式贝纳通不会 出现有过多浅绿色背心却无足够黑色背心的情况这就使得贝纳通的 库存最小化既满足了顾客需求也减少了季末剩余商品因为它只有一 个配送中心而且基于实际需求进行再订货因而库存不太可能流向并 不需要的地方 存货 典型的存货使用模式图 二库存的作用 1 作用 物流服务的经济规模鼓励库存 缓冲不确定性因素顾客的需求变化无 法预料 产品周期缩短 市场竞争增强 调节供需差异 提高客户服务 水平 降低供应链成本 案例日本丰田公司的供应 2003 年 9月 3日 日本新日铁公司总部的名古屋钢铁厂炼焦煤气储气罐发生爆炸事故 爆炸时间共造成该工厂 15 名员工受伤工厂一度处于停产状态完全恢 复生产需要两三个月此次爆炸事故除给新日铁公司造成重大损失外 也给日本国内的其他相关行业带来了巨大影响首当其冲的就是日本 的丰田汽车公司 丰田公司的薄钢板大都由该厂供货突发时间袭来凸 现出了零库存的严重弊端丰田公司名为看板模式的生产模式即在需 要时购进相应的原材料尽量降低库存的生产模式曾得到了全球企业 界的赞赏这种模式固然有其可取之处但当突发事件发生时这种低库 存导致的原材料供应不及时就影响到了企业的正常经营此次爆炸事 件使得丰田公司不得不重新认识其零库存策略不得不持有一定两的 库存以备不时之需 2 库存的局限性 占用资金 带来库存成本 掩盖生 产经营中的问题 需求虚增 对库存的再认识 要区别库存和存放存 储的不同含义 要把库存看做采购 - 供应物流的集货和配货的作业场 所 根据前方如装配线的需求准时配送到位 海尔物流中心货 区面积只有 7200平方米但其吞吐量却相当于普通仓库的 30 万平方米 已经不是仓库的概念 三传统库存控制的特点 单个企业的库存管理 单级库存管理 以单纯降低库存成本为主要目标 由使用者管理库存 四库存管理指标体系 客户满意度 延期交货 库存周转次数 库存周 转次数 库存周转次数 某一段时间内售出的产品单位数量／平均库 存数量 库存周转次数 售出产品成本总值／平均库存价值 例题 某 公司采购某种商品进货价格为100元/产品单位销售价格为15 0元/产品单位.每年的销售数量在1000个产品单位左右平均库 存水平为15 0个产品单位.求库存周转次数. 解库存周转次数= 售出产品成本总值/平均库存价值=1000X100/150X 100=667 五供应链管理环境下的库存问题 没有供应链的整 体观念 对用户服务的理解与定义不恰当 不准确的交货状态数据 低 效率的信息传递系统 忽视不确定性对库存的影响 库存控制策略简 单化 缺乏合作与协调性 生产过程设计没有考虑供应链上库存的影 响 没有供应链的整体观念 比如美国北加利福尼亚的计算机制造商 电路板组装作业采用每笔订货费作为其压倒一切的绩效评价指标该 企业集中精力放在减少订货成本上这种做法本身并没有不妥但是它 没有考虑这样做对整体供应链的其他制造商和分销商的影响结果该 企业维持过高的库存以保证大批量订货生产 而印第安那的一家汽车 制造配件厂却在大量压缩库存因为它的绩效评价是由库存决定的结 果它到组装厂与零配件分销中心的响应时间变得更长和波动不定组 装厂与分销中心为了满足顾客的服务要求不得不维持较高的库存这 两个例子说明供应链库存的决定是各自为政的没有考虑整体的效能 对用户服务的理解与定义不恰当 比如一家计算机工作站的制造商要 满足一份包含多产品的订单要求产品来自各供应商用户要求一次性 交货制造商要把各个供应商的产品都到齐后才一次性装运给用户这 时用总的用户满足率来评价制造商的用户服务水平是恰当的但是这 种评价指标并不能帮助制造商发现是哪家供应商的交货迟了或早了 不准确的交货状态数据 一家计算机公司花了一周的时间通知用户交 货日期有一家公司 30 的订单是在承诺交货日期之后交货的 40 的实际 交货日期比承诺交货日期偏差 10 天之久而且交货日期修改过几次 生