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上海华普汽车有限公司战略项目会议纪要（三） 051020
会议摘要记录
会议主题 上海华普汽车有限公司战略咨询项目（三）
时间 2005 年 10 月 20 日 10:10-11:20 地点 客户公司会议室
公司 姓名 职务 联系方式
黄知明 副总经理 021
上海华普汽
参 吴颖 品牌市场部长
加 车有限公司
许成 品牌市场专员
人
员 徐霆
新华信管理
尤建峰
顾问公司
刘云
会谈主要内容
接洽背景：
在第一次面谈后，正略钧策提交项目建议书与报价。客户来电，希望
与我方再进一步一次交流。正略钧策人员前往。
会议实况：
一、项目建议书演示中：
徐：项目建议书演示。
黄：提问：四个阶段你们的人员时间分配如何？我们的文化、细分市场战略
是已定的，不可能变的，除非你们有足够充分的证据说以往的战略是错
误的。所以第一块是现成的，第二块主要是加一些我们的东西，第三块
是重点。
（建议书 P21）是这们关注的方面，其它的方面分析一下，并不一定适
合我们企业。
是否能看一下你们“流程”的成果方案？看完后表示，方法性的东西我
们都知道，但具体如何做，这是我们所关心的。
徐：“流程方面” 如果像您所说到那么细， 就不是做战略咨询了， 可能是一个
BPR 的项目，我们可以在此项目中对一两个流程细化，但肯定要先核准
工作量。
二、演示完：
吴：建议书我们也看过了，仔细讨论过。我们的背景是，去年请浙大管理公
司帮我们做了战略咨询，到时我会提供给你们。今年我们企业的运行是
在那个方案的基础上进行的。本次项目你们分为四个阶段，我们想把重
点放在第三阶段， 前面主要可提供以往材料， 加上新华信年底就要出 “汽
车行业报告”了，可以结合起来。华普更关注细分市场，因为我们还不
可能考虑到全国市场，华普太小了。
徐：前两阶段可以压缩为一个月，重点放在第三阶段。
黄：我们主要做一些重点的流程，关乎企业要害的，重要而紧迫的流程。
徐：可以，但流程不太大，如果流程有很多结点，而且非常长，我们一个三
个人的项目组是不可能在三个月完成的。
吴：你们有没有为汽车行业做过 BPR?
徐：没有。我们可以有两种做法，一、项目打包，在战略项目中包括流程的
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