赛迪顾问集团企业IT内控标准体系建设.docVIP

集团企业IT内控体系建设 集团管控和IT内控体系建设 集团管控模式对IT内控要求 中国集团企业管控模式 集团企业管控模式确实定是一个复杂体系，它要包含到三个层面问题： 首先是狭义管理模式确实定，即总部对下属企业管控模式；其次是广义管控模式，它不仅包含狭义具体管控模式，而且包含企业内控结构确实定、总部及各下属企业角色定位和职责划分、企业组织架构具体形式选择(直线职能制、事业部制、矩阵制、子企业制、及多中心网络式)、对集团关键资源管控方法(如对人、财、物管控体系)和绩效管理体系建立；第三个层面是对和管控模式相关部分关键外界原因考虑，包含到业务战略目标、人力资源管理、工作步骤体系和管理信息系统。 总部对下属企业管控模式，按总部集、分权程度不一样而划分成“业务管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式。这三种模式各具特点： 1.1.1.1 业务管控型 总部从战略计划制订到实施几乎什么全部管。为了确保战略实施和目标达成，集团多种职能管理很深入。如人事管理不仅负责全集团人事制度政策制订，而且负责管理各下属企业二级管理团体及业务骨干人员选拔、任免。在实施这种管控模式集团中，各下属企业业务相关性要很高。为了确保总部能够正确决议并能应付处理多种问题，总部职能人员人数会很多，规模会很庞大。 1.1.1.2 战略管控型 集团总部负责集团财务、资产运行和集团整体战略计划，各下属企业(或事业部)同时也要制订自己业务战略计划，并提出达成计划目标所需投入资源预算。总部负责审批下属企业计划并给有附加价值提议，同意其预算，再交由下属企业实施。在实施这种管控模式集团中，各下属企业业务相关性也要求很高。为了确保下属企业目标实现和集团整体利益最大化，集团总部规模并不大，但关键集中在进行综合平衡、提升集团综合效益上做工作。这种模式能够形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。现在世界上大多数集团企业全部采取或正在转向这种管控模式。 1.1.1.3 财务管控型 集团总部只负责集团财务和资产运行、集团财务计划、投资决议和实施监控，和对外部企业收购、吞并工作。下属企业每十二个月会给定有各自财务目标，它们只要达成财务目标就能够。在实施这种管控模式集团中，各下属企业业务相关性能够很小。经典财务管理型集团企业有和记黄浦。 可见，业务管控型和财务管控型是集权和分权两个极端，战略管控型则处于中间状态。不过，有企业从自己实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态战略管控型深入细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权以后者偏重于分权。 表 SEQ 表 \* ARABIC 1 三种集团管控模式区分 业务管控型 战略管控型 财务管控型 目标 不区分业务企业收益 最大化 追求资本增值和区分战略 产业选择 多为上市企业，无明确 产业选择，无关键企业 多为上市企业，无明确产业选择 有明确产业选择，相关键企业 关键 功效 资产管理 总部 精简多为财务管理人员不从事业务经营经营企业主业 人员多 总部精简 母子企业关系 不稳定 稳定 稳定、亲密 控制方法 经过资本运行手段对被控子企业指导、监控 利用控股权支配重大决议和经营活动 行政手段 优点 易于形成统一、集中及品牌优势 含有很强协同效应 决议和实施分开、产品经营和产权经营分开 主业受到充足重视； 举例 三菱、摩根、洛克非勒 日立、丰田、松下、东芝 IBM、ATT 1.1.2 集团管控模式对IT内控要求 作为集团企业肯定要有投资关键，一个行业人均产值、净利率等全部会决定集团投资发展方向，这些数据正确统计、汇总离不开信息系统，而这些数据是否能立即、正确反应真实情况全部会由IT内控起决定性作用。另外，传统方法下企业在运行中会存在部分管理盲点，信息化IT内控带来信息透明度则是处理这个问题有效手段。对IT内控关注，一定要从提升管理角度来考虑。 因为集团分权和集权管控模式不一样，造成对IT内控范围及要求也产生了差异化需求。财务管控模式关键针对投资科学性、风险性和投资回报进行管理，对所投资企业具体业务通常不进行直接管理，属于分权型安排。战略管控模式并不要求总部设置具体业务管理部门，企业总部负担战略计划、监控和服务职能，其考评和管理关键通常也集中于下属企业董事会或总经理，属于集分权结合型安排。业务管控模式要求总部设置具体业务管理部门来对下属企业相关业务进行对口管理，将控股下属企业营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运作归口总部相关业务部门进行直接管理，强调企业经营行为统一。 不一样模式下总部和子企业有不一样需求，财务、进销、库存、生产等不一样业务步骤也全部有不一样关键。不管是哪种管控模式，财务、生产、销售等关键信息对于集团来说，一直全部是十分关键，这就必需借助现代网络软件技术来实现。假如没有信息化支撑，对于集团企业极难行集中管理，怎