企业战略管理教程09 .pptxVIP

第九章 企业战略评价方法;第一节 增长率—市场占有 率矩阵法;波士顿咨询公司设计出具有四个象限的矩阵图，; 通常，市场增长率高低的分界线被认为是10％，而相对市场占有 率高低的分界线是1.5。也就是说，如果某一经营单位的销售额是其 主要竞争对手的1.5倍或更多，则它被认为具有较高的相对市场占有 率。不过，这种确定标准不能绝对化，根据不同行业的具体情况，可 以采用不同的划分界限。; 明星单位的市场增长率和相对市场占有率都较高，因而所需要 的和所产生的资??流量都很大。明星单位通常代表着最优的利润增 长率和最佳的投资机会。显而易见，企业应采取的最佳战略是对明 星单位进行必要的投资，从而维护或改进其有利的竞争地位。;在利用BCG矩阵进行战略方案评价时，波士顿咨询公司建议采取 以下步骤。; 波士顿咨询公司的增长率—市场占有率矩阵法在现实应用中有 其局限性。首先，以市场增长率和相对市场占有率来决定经营单位 的地位及其战略过于简单，往往不能全面反映一个经营单位的竞争 状况；其次有些综合性产业的市场占有率难以准确确定；另一个问 题是对瘦狗单位的处理方法，按前述的方法，这类单位不是被清算 就是被放弃。但实际中，很多瘦狗经营单位的存在往往可以为明星 或金牛单位的发展带来好处，比如，提供发展经验和分摊固定成本。; B类经营单位具有较大的竞争优势和较多取得这些优势的途径。所 处行业具有多种不同类型的经营活动，在每一专业化的活动中有许多 竞争者，但存在一个主导地位的竞争者。对这类经营单位所采取的战略主张在每一活动中进行专门化生产，类似波特的差异化战略。; D类经营单位既没有较多的竞争优势，又缺乏获得竞争优势的途径。这些行业具有如下特征：规模不能影响成本；行业中有许多竞争者进行竞争；进入行业的障碍很低但退出该行业的障碍却很高；对所有企业盈利性都很低。处于这种地位的经营单位必须进行战略上的转变才能摆脱困境。; 行业吸引力—竞争能力分析法是由美国通用电器公司与麦肯锡咨询公司共同发展起来的。根据行业吸引力和经营单位的竞争能力两个指标绘制矩阵，依据各经营单位在矩阵中的不同位置，来制定出不同的战略; 经营单位所具备的竞争能力的评价因素包括：①生产规模； ②增长情况；③市场占有率；④盈利性；⑤技术地位；⑥产品线 宽度；⑦产品质量及可靠性；⑧单位形象；⑨造成污染的情况； ⑩人员情况。竞争能力的大小也分成高、中、低三等。; 这类包括处于D、E和F象限的经营单位。这类经营单位，要么其竞争能力较强但行业的发展前景不好，要么其发展前景较好但自身的竞争能力较弱，或两者均没有明显的优势。因此，公司应具体分析每个经营单位的具体情况，选择其中条件较好的单位进行投资，对其他的单位采取抽资转向或放弃战略。; A类单位具有很强的竞争地位和很好的行业前景，目前在行业内 处于领先地位，因此应优先保证该象限内经营单位需要的一切资源， 以维持其有利的市场地位。; E类单位的竞争能力和行业前景均处于中等水平，该象限内的经 营单位通常都有为数众多的竞争者，容易成为资金的陷阱。可采取的 战略是停止进一步投资，使其带来最大限度的现金收入。;第三节 PIMS分析; PIMS的研究以战略经营单位为对象，PIMS的数据库是关于这些战略经营单位情况的数据汇总，可归为下列几大类。;; 通过对上述多个变量的回归分析，PIMS分析人员得出若干研 究结论。其中在战略要素与经营绩效的关系方面，存在着9个对投 资收益率和现金流量有较大影响的战略要素，它们在很大程度上决 定了一个经营单位的成败。现将这些战略要素的影响分别叙述如下;(三)市场竞争地位; 产品质量与经营业绩密切相关。出售高质量产品(或服务)的单位 较出售低质量产品(或服务)的单位具有较好的经营业绩。对相对集中 的市场或一体化程度较低的业务来说，产品的质量格外重要。另外， 产品质量与市场占有率具有明显的正相关关系。当一个经营单位具有 较高的市场占有率并出售较高质量的产品时，其经营业绩也最好。; 生产成本的上升(工资增加、原材料涨价等)对经营业绩的影响程 度及影响方向是比较复杂的。这取决于经营单位能否采取措施在内部 吸收成本的上升部分或将增加的成本转嫁给客户。;第四节 汤姆森和斯特克兰方法;;;;(2) 多样化战略。通过多样化或复合多样化战略来寻找新的出路。; 本章小结;1、Genius only means hard-w