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目标管理与绩效考核 ——张文老师 张文老师简介： 广州市智宝管理咨询公司高级管理顾问，蒙牛集团副总裁兼人力资源部总 裁（原联想集团高级顾问、联想学院副院长、联想集团首席培训师） ，香港商学 院副院长，清华大学、人民大学、北方交大等多所商学院 MBA主讲导师。 第一部分 一、绩效管理的前提 1．一把手工程 绩效管理决不是人力资源部的事情，必须是一把手管理，从老板开始。 2．系统完善 从《泰勒科学管理》到现代的平衡计分卡，有多种绩效管理方法。其实， 最合适的才是最好的。要把一套东西学扎实，学通，学透，要做到系统完善。 3．不二法则，简单，简单，再简单。 首钢模式，采用的是岗位责任制，曾是国内推广的，但首钢老板说其实 是失败了，因为太复杂。 二、本次培训要达到的目的 1．理解绩效管理系统实施的目的及意义。 2．掌握实施绩效管理系统相关的技能。 3．熟悉绩效系统实施的基本程序。 4．知晓绩效管理系统的监控实施要点。 三、实施绩效管理系统的意义 1．公司的经营目标分解到部门和个人。 2．使员工明白自己的工作在整个公司运营中的作用。 3．使公司文化得以落实。 4．薪酬和奖励与个人贡献相联系，调动员工积极性。 5．通过公司经理和员工经常性和系统性的沟通，增强公司凝聚力。 6．帮助员工发展能力，增强员工对公司的归属感。员工能力提升以后，可以为 公司做出更大的贡献。 ?例子：松下幸之助在会议上很生气地告诉管理层： “松下是生产人才的，顺便 生产点电器。”大企业都是如此。 弱 一般、好优秀股东年回报率： 6%17%32%基于经营战略的人力资源战略：经营战略I技术战略中期效益I 弱 一般、好 优秀 股东年回报率： 6% 17% 32% 基于经营战略的人力资源战略： 经营战略 I 技术战略 中期效益 I资金战略短期效益 HR 平台：企业宗旨与目标 战略与组织发展 部门宗旨与定位 职责 / 职位 功能层：招聘 薪酬 培训 I 人力资源战略 长期效益 企业年度目标 部门年度目标 部门重点工作 个人年度目标 业绩管理 运作支持：HF组织发展与队伍建设 后备干部 人事信息管理系统 ?绩效管理中遇到的问题： 业务人员：有职责，有年度目标。 职能人员：有职责，无年度目标。 -业务人员否认职能人员。 回避矛盾是懦夫的做法。 f三点：目标明白吗？清晰吗？量化吗? 四、绩效管理系统的实施程序 ?岗位职责的确定： 主要职责 工作目标（月 /季/年） 价值观的行为表现 个人发展计划 薪酬与奖励： 薪酬的调整 其他奖励 职责的履行： 被考核人：完成工作目标 考核：激励 / 反馈 / 辅导 绩效考核： 工作目标完成的结果 价值观的行为表现 工作能力的评估 ?亚洲上市企业绩效文化的表现: 绩效文化： 10 家 *注意点：绩效考核谁来管理？ 干部 99%是从基层升上来的，但 是激励效果好，还是臭骂一顿好？ 有时花很多钱去学习激励课程，有没有用？ 不一 定， 因人而异。 不一 定， 因事而异。要做好管理，首先要做人，这是管理之道。 还要做好绩效管理，这是管理之术。企业的天职就是赚钱， 绩效管理把企业目标与个人目标结合结合在一起， 这是 管理者必备的能力。98%的都没有学过管理。定，不一定， *注意点：绩效考核谁来管理？ 干部 99%是从基层升上来的，但 是激励效果好，还是臭骂一顿好？ 有时花很多钱去学习激励课程，有没有用？ 不一 定， 因人而异。 不一 定， 因事而异。 要做好管理，首先要做人，这是管理之道。 还要做好绩效管理，这是管理之术。 企业的天职就是赚钱， 绩效管理把企业目标与个人目标结合结合在一起， 这是 管理者必备的能力。 98%的都没有学过管理。 定， 不一定， 因时而异。 绩效管理是全员管理者还是人事部的事情？答案是前者。 建立绩效管理体系，首先要建立绩效文化，以绩效管理为纲，纲举目张。如海 尔的绩效文化是：业绩论英雄，赛马不相马。 设定工作目标的技能。 考核评估的技能。 对员工激励、反馈和辅导的技能。 面谈的技能。制定发展计划的技能。五、实施绩效管理系统所需的技能 1 设定工作目标的技能。 考核评估的技能。 对员工激励、反馈和辅导的技能。 面谈的技能。 制定发展计划的技能。 2． 3． 4． 5． 六、企业为什么要考核？ ?考核的目标：追求效益的最大化。 1．技术层面：产品更新，设备改造。 2．人的层面：激励员工的积极性。 激励一小部分人还是激励大多数人？ ?一定要激励尽可能多的员工的积极性，同时规则要公平、公正。但是，只要跟 人打交道，从来就没有公平、公正，因为每个人的期望值是不一样的。每个人 的生理状态也是不一样的。公平、公正不可能做到。 ?激励尽可能多的员工，应该做到的是合理、和谐。要做到合理、和谐，一要适 度地量化指标（合理），二要绩效面谈（和谐）。