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软件开发管理过程 软件开发管理过穆 目录 序言 TOC \o 1-5 \h \z 1 2.组 织 的 标 准 过 程 1 2」建立并完善一套适合公司实际情况的开发管理体系 1 2.2持续改进并完善组织的标准过稈 2 3. 项目管理 2 3.1立项 2 3.2集成项目管理 3 3.3 项目策划 4 3.3.1 计划 4 3.3.2 计 划变更 4 3.4项目监督和 控制 5 3.5风险管 理 6 3.6供方协定 管理 7 3.7结项管 理 7 4.软件工 TOC \o 1-5 \h \z 程 8 4」需求开发与管理 8 4.2系统设计编码 9 4.2」系统设计 10 4.2.2 系统实现 12 4.3测 试 14 4.4评 审 15 4.5产品 发布 16 5.过程支 TOC \o 1-5 \h \z 持 17 5」配置管理 17 5.2产品和过程质量保证 17 5.3测量与分析 17 5.4决策分析和决定 18 序言 组织的标准过程 2」建立并完善一套适合公司实际情况的开发管理体系 标准过稈是桀个软件开发团队需要遵循的规范和章稈，它规定了务个过程的该如何做，该 做成什么样子，各个过程的输入输出。如果标准过稈不够完善，势必导致整个软件开发团队 的混乱，团队成员将无法知道怎么开发，开发到什么程度算合格。 我们从A公司“需求”相关的标准过程屮提取出部分来举例说明: 1 从上面的流程图屮，我们不难发现，它清楚的定义了整个需求分析要经历如下过程，需求 开发（需求获取、需求分析、需求定义）、需求管理（,,） 有以下输入输出，需求开发中，需求获取时需要输入《项日立项公告》，输出《用户需求 说明书》，， 当然A公司在“需求相关的标准过程屮，对该过程活动以及产品进行了适当并且无二义性 的描述。 有了标准过程的约束和指导，我们便能清楚的知道这个过稈该如何做，该做成什么样了， 当然软件开发管理其他的过程也是如此，下面我会对此一一描述。 所以我们急需制定出标准过程，并且对标准过稈进行评审，最终得到一套适合我们公司的 标准过程来约束软件开发管理过程。 2.2持续改进并完善组织的标准过程 建立了标准过稈在实施屮必然会遇到问题，这时需要根据企业的实际情况不断地做出改 进。 为此在有条件的情况下，我们需要成立一个专门的小组对标准过稈进行持续改进并的工作 （EPG）o 这样可以使得我们的标准过程越来越适合我们公司的发展需要。 项目管理 其屮项H策划、项日监督和控制以及风险管理我结合实际具体描述。 3」立项 立项的过程如下图所示 2 个人认为公司的所有产品都需要进行立项，并且需要对项H进行分析、评审确保项目的可 行性。这样既可以在相关的人员屮达成共识，同时明确相关成员的职责。 3.2集成项目管理 集成项目管理主要是结合项目实际情况对标准体系按照组织的裁剪指南进行裁剪，经过评 审，最终形成项目的已定义过稈来管理项H。 主要流稈如下图所示： 集成项H管理简单地说來就是根据规范删减标准过程来适应项H，满足项忖的要求，这样 做可以使得标准过稈变得更为灵活，同时具备更强的适应能力。 当然集成项日管理屮还牵涉一个问题，就是项目的生命周期的选择，而生命周期的选择需 要根据项H的特性來进行选择，例如需求非常明确的项H可以选择瀑布型，需求不太明确并 且不断地有需求增减的项目可以选择增量型，要求非常苛刻的可以选择“V”字型（SPICE屮 的比较推荐的模型，如果前装项目可以用此模型来开发），等等。 3 3.3项目策划 331计划 项目策划这里并不仅仅局限于项目进度计划，还包括项目的规模、工作量、质量、成木、 资源、风险等计划。 项1=1实施前，应合理地分解项日工作任务，对项bl的规模、工作量、质量、进度、成本、 资源、风险等进行适当的佔计和策划，编制形成项目的总体计划与支持计划，同时在项目的 实施过程屮根据项目的进展与偏差情况调整项目总体计划与支持计划。 软件的规模是通过代码行数来表现，需要项目相关成员根据项目所要完成的任务（各白所 要实现的软件需求），以及以前项日的经验，来进行估计； T作量可以结合软件规模和我们团队日前的人均月代码行，按照各个过稈的分布比例，分 别进行估算； 软件开发团队的成木主要和每个人的工作童挂钩，以及部分设备，或者培训等其他方面资 金的投入； 产品的质量可以结合规模、难易稈度、产品发布前后代码BUG率以及行业内的水平进行, 按照各个过程的分布比例分别进行佔计; 根据项目的需求对所需的资源进行估计，包括人力、物力、财力等； 在整个开发过程屮需不断的识别风险，对风险进行处理，制定风险管理计划。 以上这些计划而且需要在实施前就需要估计和策划好，以便在实施时和估计值进行比较， 从而能及时做岀处理，以确保项目在受控屮顺利实施。 项目的策划过程如下