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迈瑞非典型中国制造 R 07:33《商业价值》2011 年 1()月 19 这一天，是迈瑞成立20周年庆 典。这家屮国最大的医疗设备制造 商正处于成立20年来前所未有的黄 金时期拥有10几个海外分公司；在 美国、欧洲等地建立海外研发屮心， 产品遍及190多个国家和地区；自 2006年在纽交所上市至今，迈瑞已 经从一家本土企业转型为真正的国 际化公司。2010年，迈瑞7亿多美 元的收入有近60%来自海外市场， 且全年营业收入的毛利润率高达56.9%o从2003年至2010年，迈瑞的复合年均 增长率达到42% R 07:33《商业价值》 与此同时，经过20年的技术沉淀Z后，迈瑞的产品技术水平开始迈入更高 的台阶，这无疑是迈瑞在未来继续保持高速增长的定心丸。2011年8月第20届 屮国国际医用仪器设备展览会暨技术交流会上，迈瑞发布的屮国第一款H主研发 的双相波除颤监护仪BeneHeart D6,国内第一台具有网织红细胞、有核红细胞检 测功能的高端五分类血液细胞分析仪BC-6800,全身应用型多功能笔记本式数字 彩超M7等监护、检验、超声系列新品己经在一些关键技术上领先于竞争对手。 所有的这些，都让徐航在描绘公司未来蓝图时，底气十足。不过，在徐航看 来，这些还只是表象，他更深的底气则来自于20年来对研发的执著关注。 时光倒流20年，当徐航与创业伙伴-?起创办公司，闯入医疗设备制造领域 时，就己经注定了他们的创业故事将与大部分屮国制造企业不一样。 迈瑞闯入的是一个壁垒森严的行业。医疗设备产品的研发制造横跨医学、生 物、化学、电子信息、精密机械等诸多领域，且门类繁多的专利几乎都掌握在外 国公司手屮，新进入者需要具备非常深厚的研发和跨学科技术整合实力。同时， 医疗设备是一个高度垄断的行业，长期被GE、飞利浦、西门子(业内戏称为 “GPS”)三大巨头瓜分，小国市场90%以上的份额被国外医疗设备企业占据。而 且，这是一个对产品品质要求苛刻的行业，大部分国家和地区的市场都对医疗设 备产品的进入，有着非常严格的要求。 成立Z初就遭遇技术、产业、市场的重重壁垒，这在堪称遍地都是机遇的 1991年的深圳，似乎并不是一?个理想的创业方向当时，大部分初创的制造企业 都依靠低技术附加值的产品和廉价的劳动力资源得以迅速成长。 迈瑞却反其道而行。技术专家出身的徐航希望迈瑞将最初的核心资源全部投 入到研发上，以拥有核心技术的产品打开进入医疗设备市场的突破口，走出--条 不同于大部分屮国制造企业的商业模式。 1992年，成立仅1年的迈瑞成功研制出屮国第一台血氧饱和度监护仪，并 从单参数做起，逐渐扩展到双参数、多参数监护仪。1993年，迈瑞推出屮国第 一台多参数监护仪。同年，迈瑞在数字超声领域的第一-款产品屮国第一台经颅多 普勒脑血流诊断仪投入市场。 从此，以研发为核心竞争力的迈瑞，开始逐渐进入良性循环屮国第一台便携 式多参数监护仪、屮国第一台准全自动血液细胞分析仪、屮国第一台全自动生化 分析仪、屮国第一台拥有完全自主知识产权的便携式彩色多普勒超声系统、屮国 第一台双模磁共振成像系统……截至2011年，在生命信息与支持、临床检验、 数字超声、放射影像4大领域，迈瑞相继推出80余项新产品，拥有全部自主知 识产权及650余项专利技术。 高投入降低成本 如何用尽可能低的成本造出高质量的产品？ 这是迈瑞20年来一直在探究的课题，也成就了这家企业许多与众不同的性 格。而这些性格恰恰是迈瑞在壁垒森严的医疗设备行业取得成功最重要的因索。 一直以来，在很多以廉价劳动力为核心竞争力的屮国制造金业眼屮，成本几 乎就等于人工成本，降成木就是降人工成木。而在迈瑞，对于成本有着不--样的 理解。迈瑞的低成本策略，是通过花钱降成木持续在研发领域进行资金投入，借 此掌握核心技术，降低技术的拥有成本。在徐航看来，这才是产品最大的成本。 在最困难的吋候，徐航曾经很羡慕IT行业IT行业是以生态系统的形式存在 的，一个平台企业主导一个生态系统，生态系统屮的其他企业为平台企业提供支 持。而在壁垒森严的医疗设备行业，迈瑞却找不到符合要求的同盟者构成生态系 统。 “一些专门的零部件就是想买都买不到。’‘徐航说。随着医疗设备行业整合和 垄断的不断加剧，一些零部件牛产企业被陆续收购。比如做超导设备，现在独立 的超导磁体公司已经找不到了。各家医疗设备公司都在把核心技术、关键部件掌 控在自己手屮，用技术壁垒阻挡竞争者。 “要想在这个行业生存下去，就必须靠对研发的持续投入去打破那些技术壁 垒「徐航说，“所以，我们干脆下决心自己做，自建牛态系统。而且，我们的很 多产品都是行业内产能最大的，有足够的空间去降低自建生态系统的成本。 迈瑞最初进入超声设备领域吋，徐航一度最担心的并非超声技术本身，而是 超声设备用到的探头制造技术。