6S管理体系-从预算管理到战略管理.docxVIP

6S管湖体系 6S管湖体系 从预算管理到故路管理 从预算管理到故路管理 6S管湖体系 6S管湖体系 从预算管理到故路管理 从预算管理到故路管理 从预黨管理田罐略管理 6S是什么 6S的运行 6S的发展与透视 6S带来的酸甜苦辣…… 享有丈 从预算管理到故路管理 6S管湖体系 讲义提纲 6S管淳体系 6S管淳体系 从预算管理到故路管理 从预算管理到故路管理 6S管淳体系 6S管淳体系 从预算管理到故路管理 从预算管理到故路管理 从预算管理到故路管理 从预算管理到故路管理 6S管浬体系 6S管浬体系 6S是什么 6S管理体系是华润公司从自身实际出发探索出的管理多元化集 团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具 体是指：利润中心编码体系(Profit Center number system) 利 润中心管理报告体M (Profit center management account system)、利润中心预算体系(Profit center budget system) 利润中心评价栋系(Profit center measurement system) 利润 审心审计祐系(Profit center audit system)、利润中心经理人 考核体系(Profit center manager evaluation system)等。6S 管理体系是将集团内部多元化的业务及资产划分为责任单位并作 为利润中心进行专业化管理的一种体系，其组织领导及监督实施 机构是集团董事会下设的6S委员会。6S既是一个全面预算管理体 系，也是一个多元化的信息管理系统。它以管理会计理论为基础， 以全面预算为切入点，其目的不仅仅是解决财务管理方面的问题， 还要解决集团的系统管理问题，如以往经营中存在的管理重点不 突出、约束机制不健全、管理信息反馈不及时、财务及经营风险 6S管理体系的系统化构想是：以专业化管理为基本出发点，突 破财务会计上的股权架构，首先把集团及属下所有业务及资产 分成多个利润中心，并逐一编制号码；每个利润中心按规定格 式和内容编制管理会计报告，并汇总成为集团总体管理报告; 在利润中心推行全面预算管理，将经营目标层层分解，落实到 每个责任人每个月的经营上；根据不同利润中心的业务性质和 经营现状，建立切实可行的业务评价体系，按评价结果确定奖 惩;对利润中心经营及预算执行情况进行审计，确保管理信息 的真实性；最后对利润中心负责人进行每年一次的考核，并兑 现奖惩，拉开薪酬档次，同时通过实行利润中心负责人考核上 岗制，逐步建立起选拔管理人员的科学程序。 6S管理体系的基本思路之一 ——利润中心编码体系 在专业化分工的基础上，将集团及属下公司按管理 会计的原则划分为多个业务相对统一的利润中心（称为 一级利润中心），每个利润中心再划分为更小的分支利 润中心（称为二级利润中心等），并逐一编制号码，使 管理排列清晰。这个体系较清晰地包括集团绝大部分 资产，同时使每个利润中心对自身的管理也有清楚的 界定，便于对每项业务实行监控。 6S管湮体系 6S管湮体系 利润中心编码体系在华润集团的运行 五年前，当华润的多元化业务还显得有些杂乱无序的时■侯，宁总提出了 6个体系即6S的管理框架.6S的系统化构想是，在专业化的基础上，将 集团及所属公司分为业务相对统一的利润中心，每个利润中心再划分为 更小的利润点，并逐一编制号码，使管理排列清晰，进而推行预算管理 ,编制管理报表，相应进行审计和评价考核.1999年，这一看似简单而 普通的制度组合的背后，却蕴含着深刻而深远的影响，它逐步演绎了现 在华润集团平衡于集权与分权之间、多元化控股下专业化管理的组织架 构. 今天看来，集团的业务调整和资产重组成了一种管理常态，不说波 澜不惊，但也称不上什么淘沙大浪，而且不仅是集团推动，利润中心也 主动参与.然而，当初在管理层次不清和管理信息不畅的情况下，打破 股权关系并按业务归类以及将业务细化，简直就是一场利益格局的调整 ,不说业务转型遇到的困难，仅观念转变就不是一件易事。 6S背潮体系 6S背潮体系 从预算管理到战路曾理 从预算管理到战路曾理 6S背潮体系 6S背潮体系 从预算管理到战路曾理 从预算管理到战路曾理 6S管淳体系 6S管淳体系 从预算管理到拠管理 从预算管理到拠管理 利润中心编码体系在华润集团的运行 比如在确定一级利润中心时，广告展览公司作为集团二级法人企业，与 其他二级公司处在同一个管理层面，只不过是盈利贡献及资产规模相比 起来较小而已，但要是按业务性质和资产构成来划分，将其并入华润物 业属下管理可能更为精简高效，同时也符合专业化和重要性原则；再比 如华润超市原在五丰行属下，而要重点发展超市零售就要将其脱离食品 加工分销业务，提升为