海尔人力资源管理分析.pdfVIP

剖析海尔集团的人力资源管理体系 阅读次数： 21408 海尔——中国家电行业的一艘航空母舰，不仅在中国，甚至世界，海尔的名字都 是家喻户晓。学习 GE，冲进世界 500 强，海尔提出的这些口号曾经令中国企业界为之震 动。而正如众人所知，作为第一家登上哈佛商学院讲堂的中国企业，海尔集团已成为中国 现代企业经营成功的一个典范。其成功的关键在于人，包括选人、用人、育人和留人。本 期将深入探讨海尔的人力资源管理体系。 海尔集团是在 1984 年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂 的基础上发展起来的国家特大型企业。 在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下， 海 尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使一个亏损 147 万元 的集体小厂迅速成长为中国家电第一名牌。海尔现有员工 2 万多人，已在海外发展了 62 个经销商， 30000 多个营销点。到 1999 年，海尔产品包括 58 大门类 9200 多个品种，企 业销售收入以平均每年 81.6%的速度高速、持续、稳定增长，集团工业销售收入实现 215 亿元。海尔从引进冰箱技术起步，现在依靠成熟的技术和雄厚的实力在东南亚 、欧洲等 地设厂，实现了成套家电技术向欧洲发达国家出口的历史性突破。作为这样一家企业，其 在人力资源管理方面必然有其独到之处。 一、海尔人力资源发展的战略 1、“国际化的企业，国际化的人” -- 海尔人力资源开发目标 在总裁张瑞敏“走国际化的道路， 创世界名牌”的思想指导下， 海尔集团通过实 施名牌战略、多元化战略和国际化战略，取得了持续稳定高速的增长，其品牌价值不但稳 定居中国家电业榜首，在国际市场的美誉度也越来越高。 1997 年，国家经贸委确定海尔 为重点扶持冲击世界 500 强的 6 家试点之一。 海尔的国际化经营驶入快车道， 在国际市场 赢得越来越多的尊重。海尔清醒地认识到，在目前这种环境下，要想成为国际化的名牌， 每一个员工首先应成为国际化的人才。因此，海尔集团人力资源开发的目标，必须适应企 业实施国际化战略的大目标，为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。 2 、“赛马不相马” -- 海尔人力资源开发原则 海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、 公正、公开的氛围，建立一套充分发挥个人潜能的机制，在实现企业大目标的同时，给每 个人提供充分实现自我价值的发展空间 -- “你能翻多大的跟头，就给你搭多大的舞台”。 3 、“挑战满足感、经营自我、挑战自我” -- 海尔人力资源开发的市场机制 海尔认为：在新的经济时代，人是保证创新的决定性因素，人人都应成为创新的 主体。为此海尔设计了市场链的思路，海尔认为：企业内外部有两个市场，内部市场就是 怎样满足员工的需要，提高他们的积极性，外部市场就是怎样满足用户的需求。在海尔内 部，“下道工序就是用户”，每个人都有自己的市场，都有一个需要对自己的市场负责的 主体。下道工序就是用户，他就代表用户，或者他就是市场。每位员工最主要的不是对他 的上级负责，更重要的是对他的市场负责。同时，海尔提倡即时激励，以此来充分挖掘和 发挥内部员工的积极性。 二、用人策略：两大理论 海尔集团是至今惟一被搬上哈佛大学讲坛的中国企业。 十多年前， 还是一个濒临 倒闭的集体小厂， 经过海尔人十多年的卧薪尝胆， 一跃成为中国家电行业产品开发速度最 快、规模最全、品种最多、质量最好、服务最优、商标价值最高的企业。这一切是与海尔 集团在长期