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设计“零偏见”组织 哈佛商业评论 作者：加德纳·莫尔斯（ Gardiner Morse ） 改变流程比改变员工更容易。与其开展更多研讨会或试图消 除导致歧视的偏见，公司还不如重新设计流程，从一开始就 杜绝带有偏见的选项。 爱瑞丝·博内特 （Iris Bohnet ）认为， 公司正在多样性培训上 浪费金钱，多数项目根本没有成效。她说，与其开展更多研 讨会或试图消除导致歧视的偏见，公司还不如重新设计流程， 从一开始就杜绝带有偏见的选项。 博内特是哈佛大学肯尼迪学院女性及公共政策系主任，同时 兼任该学院行为洞察小组 （Behavioral Insights Group ）的 联席主席。她的新书《什么有效》（ WhatWorks ）阐释了 一些简单的变化——从取消自我评估、 分享流程到奖励办公 室积极互助精神，可以减少对组织业绩有负面影响的偏见行 为。在接受《哈佛商业评论》英文版高级编辑加德纳·莫尔斯 （Gardiner Morse ）采访时，博内特讲述了如何利用行为 设计消除偏见并激发潜在才能。 HBR ：组织在促进平等和多样性方面下了很大功夫，但仍然 不见成效。是它们采取的方法不对，还是不够努力，抑或两 种原因都有？ 博内特：以上两种情况都在一定程度上存在。坦白讲，我现 在最关注的是想要采取正确方法，但又不知道怎么做的公司， 以及那些花大价钱解决问题，却未取得多少成效的企业。比 如很多公司开展多样性培训，却不评估这些项目的成效。哈 佛大学的弗兰克·多宾（ Frank Dobbin ）及其他诸多研究者 调查了公司多样性培训项目取得的成果，发现这些项目基本 上都没有改变参与者的态度， 更不用说行为了。 （见本期《升 级多样性项目》一文，作者为弗兰克·道宾） 我鼓励所有认为自己项目有效的人，实际评估并记录下项目 成效。这将是一项极其重要的工作。我正在试图说服公司、 NGO 和政府机构以处理财务决策和市场战略的严谨态度来 对待人事管理。 市场人员长期以来都使用 A/B 测试评估项目 是否有成效。 HR 部门也应这样做。 什么算是多样性评估？一个比较好的例子是约翰·多维迪奥 （John Dovidio ）所做的班级实验。他和耶鲁同事针对 61 个班的一二年级学生进行反偏见培训，并评估培训成效。大 概 30 个班的学生随机接受 4 周反性别、种族和体型偏见的 培训，目的是让这些学生更包容与自己不同的人。另外一半 学生没有接受培训。该项目对孩子们与他人分享和玩耍的意 愿基本上没有任何影响。这不代表你不必教孩子学会包容， 只能说明增强人们的包容意识非常困难。我们须不断收集数 据，从而得知最有成效的培训方法。 所以公司可以从上述实验中学到的一点是，对所有试行项目 都采用相同的评估方法：随机抽选一组员工，为他们提供培 训，随后将其表现与控制组作比较。你要提前定义什么是成 效。如果组织不希望培训项目只是按既定流程办事，就必须 认真考虑自己想要改变什么，以及准备如何评估改进项目是 否取得成效。 除评估成效外，行为科学还告诉我们做什么吗？首先要承认， 我们都固守自己的想法。消除偏见很难，但我们可以改进组 织，帮助自己保持公平公正。《哈佛商业评论》读者可能知 道管弦乐队自 20 世纪 70 年代开始使用盲选方法的故事。 这 个例子很好地诠释了行为设计对公平的促进作用。当时的问 题是美国大型管弦乐队中女性演奏者只占不到 10% 。原因不 在于女性的演奏水平不如男性，而是面试官抱有偏见。所以 管弦乐队开始让音乐家在窗帘后试奏，于是面试官无法得知 对方性别。哈