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从外围到核心：突破管理惯性 如今稀松平常的许多业务，都曾经为企业创造过竞争优势。然而正如达 尔文进化论所描述的那样，企业的“核心”逐渐变成了外围。企业管理者现 在要做的是：突破组织自身的惯性，从外围中提取资源重新分配到核心。 一套绝佳的创新战略，也许能够帮助企业在竞争中突围而出。然而要实 现愿景，管理者还需要面对一道障碍――组织自身的惯性，也就是那些拒绝 改变的力量。 许多管理者都将惯性视为魔鬼，其实大可不必如此。倘若善于管理惯性， 惯性不但不再是变革的障碍，还会形成新的竞争优势。 进化：过去的“核心” ，今天的“外围” 所谓“核心” （core），是指企业为获得持续竞争优势而做的区别于竞争对 手的事件。核心之外的其他事情都属于“外围” （context ），你在做，竞争者 同样也在做，比如航空公司安全运送顾客的行李、乳品公司的牛奶没有变质。 核心会让企业获得差异化，业绩更好。而外围无论做得多么出色，都不 能创造竞争优势；但如果做得很差，却会受到惩罚。例如，一家航空公司把 你的行李毫发无损地送达目的地，你会觉得这是应有之义――其他航空公司 也都是如此；但如果行李被丢弃了，你会很愤怒，下一次就可能换乘另一家 航空公司。 显然，核心比外围关键的多，企业应该将更多地资源花在核心而非外围 上。不过，随着时间的推移，核心最终会变成不能创造优势的外围。比如， 你有一项创新的技术，最初它可能给你带来竞争优势和良好的财务回报，但 渐渐地，越来越多的竞争对手也掌握了这项技术，那么它就不能再给你带来 差异化了，于是就变成了你的外围。再大多数情况下，企业如今的“外围” ， 其实过去的“核心” 。 而且，核心 /外围的比例也会随时间发生变化，其原因不难理解。正如上 面航空公司托运乘客行李的例子，外围项目做得好，不会受到嘉奖；做得不 好，却会受到惩罚。因此，负责外围项目的管理者往往规避风险。随着一家 成熟企业中越来越多的项目变成外围，回避风险的管理者在数量上将超过愿 意冒风险的管理者。这样一来，就严重削弱了组织进行变革的勇气和能力。 因此，那些核心 /外围比例越来越低的成熟企业，即使对核心项目的投资远甚 1 于新兴企业的总投资，仍常常发现自己在竞争中举步维艰。外围的惯性如此 强大，以致对核心的投资无法超过它，也就是无法有效地创新。 倘若所有的投资都被困在利润越来越低的外围项目上，而又没有新资金 注入，新的核心如何能获得投资？如何才能克服阻碍新核心进入市场的顽固 惯性？答案是：从外围中提取资源，再重新分配到核心中。这样做有三个好 处：可以永当前的资源来对未来 进行投资，而无需寻求额外投资；同样的资 源转投于核心，赚取的利润更多，因而就不必推行成本削减计划了；最重要 的是，它减少了外围对核心的惯性阻力，从外围中提取的资源越多，这种效 力就越强。 将外围的资源重新分配到核心中 要将外围的资源重新分配到核心中，就要同时采取两个行动：一是重新 设计当前的工作量，将外围占用的资源和稀缺人才解放出来。二是循环利用 当前的劳动力，满足新核心的需求。 核心 外围 使命关键 倘若缺失，就会马上 导致很大风险的流程 Ⅱ Ⅲ 风 险 Ⅰ Ⅳ 非使命关键 所有其它流程 差异化 图 1 核心 -外围框架分析 注：向左的箭头和左边这两个象限内垂直方向的椭圆，表明资源分配时优先考虑核 心；向上的箭头和