管理学论文：从一个逆袭的�潘科笠瞪峡椿チ�网思维.docxVIP

从一个逆袭的?潘科笠瞪峡椿チ?网思维 　　这家工厂生产婴儿推车和滑板车，工厂占地5亩，线下渠道年销售徘徊在1千万以内，2013年底滑板车投产以来供不应求，于是整个工厂全部转到滑板车上，单一款专利滑板车产品月生产12万辆，先款后货，到4月份的时候月销售额近千万，单月利润超过200万，销售渠道主要在线下实体店，网络电商销售占比10%，目前全厂80名工人，工人每天工作12小时赶货，工人的月收入达到了6000-8000元。 　　单月销售从100万到1000万，工厂从保本经营到月利润超过200万，这是一个?潘科笠档哪嫦?之路。朋友问我，谢炫，你怎么看这个企业，为什么看似没有任何翻盘机会的一个工厂却能实现大逆袭呢？ 　　在说出答案之前，我们先来看看它的具体情况： 　　1、企业把销售的目标定的非常简单，把产品做的非常扎实，内部管理团队非常精简，除了老板就是车间主任，没有恢弘的厂房，就一个小车间，没有豪华的办公楼，老板的办公室就在车间旁边，管理简洁效率，车间主任只要管好工人的生产就行了，也没有别的部门，更不用说像很多企业里会有不同部门之间相互扯皮的事了，全厂上下一心，只为销量。 　　2、企业把一些难度非常大的专业程度高的工作例如滑板车外观开发设计，品牌形象包装，网络销售渠道等或者请顾问或者外包合作的模式，这样成本控制的非常非常低，远低于同行，同行很难跟的进。 　　3、企业前期一直潜心打磨产品，研究几十个型号，最后只选定一款推出来(还另外储备了几款，但一开始，只选一款)。在滑板车行业中不选择细分市场，不做差异化的型号，而是选择最主流的市场，产品做出特色，在价格上，毫不留情降价，打超值概念，在性价比上远远超过消费者和经销商对滑板车的期望，建立在专利壁垒和成本壁垒的基础上，产品一发布就很扫市场。 　　各位，看出来了没有，?潘科笠的嫦?的背后逻辑就是互联网思维！ 　　这个企业在不经意间暗合了互联网思维的三个本质： 　　1、顶层设计：轻盈和快速 　　从重资产模式到轻资产模式，管理组织扁平化，管理办法简单化，只保留核心岗位上的关键人员，效率为先，以结果为导向。 　　2、经营模式：开放和整合 　　把社会上优质的资源都引入进来，只做自己的专业领域，其他领域交给不同的专业的人或团队，充分利用外协和外脑，不留一块短板。 　　3、产品层面：专注和极致 　　专注在每一处的细节，只关心产品能不能在第一次与目标消费者接触时就能狠狠地打动到他们，用超出期望的产品体验来获得口碑的病毒式传播。 　　对比这个案例来看，传统的企业在成长路径上常常会走进死胡同。 　　很多中小企业的最大的问题是本末倒置的思考问题，很多小企业对于传统的大企业是充满憧憬和羡慕的。传统中的大企业生产厂房气势恢宏，行政大楼气派豪华，着装统一的管理层意气风发，事实上这种大企业病，会一步步的将本来具有优势的企业拖向深渊。一个商品，传统大的企业要比小企业的价钱至少高30%他才能玩得转，因为高昂的管理成本，拖沓的运作效率，模仿和学习大企业的经营是最大的问题。 　　很多中小企业第二大的问题：是把小公司硬生生的整成了大公司，一些小企业管理层臃肿，管理特别严格，各种层级、KPI、流程，总结、汇报、规划，这一套东西害死了很多企业，企业效益越是有问题，就是再整顿，越是整顿，管理越是复杂，教练技术，洗脑，开会，KPI，ERP，管理概念越来越多，本来小小的一个企业硬是给整成一个大企业。很多中小企业整天讲管理的完善，实际上是在萎缩组织的活力。 　　可以适用于很多想要逆袭的传统?潘科笠档幕チ?网思维方法论： 　　第一、爆款大单品。产品不求数量繁多但一发布就能横扫市场，关键在于一开始要潜心专注打磨一款产品，把精力放在怎么去打中目标消费者的痛点上，做出一个能够横扫同行引领市场的超级爆款，而不是把精力放在管理上，一切要以销量为导向。 　　第二、成本定价法。舍去一切不必要的成本支出，不需要气派的厂房，不需要豪华的办公楼，不需要种类繁多又复杂的管理方法，只保留关键岗位上的几个人和可维持正常产能的生产团队，将削减下来的这部分成本用来扩大对同行的供应链优势，极其严格的控制成本并且毫不留情的向同行打价格战。一个精简的企业就是一台只以销量为目标的超高效运转的机器。 　　第三、外包和分包。企业在发展过程中，资源精力有限，而企业之间的竞争往往是从产品、价格到品牌、包装再到供应链、渠道的竞争，一个企业能够把自己的核心业务给做透做深做大做强已经是很难的事，更何况还要去兼顾其他领域？懂得利用社会上的优质资源，相信专业的外脑外协，打造一个没有明显短板的企业，守得住才有机会打出去。 　　这家滑板车企业目前形势如此之好，下一步你会怎么样办？