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快速消费品竞争对手调查浅析 　　一、 界定目标竞争者 　　根据企业的实际资源对比确定实力相当的为直接竞争对手。如龙头企业，竞争对手一般为行业中其他重要企业及潜在大型企业。中小企业也是同理。但大型企业的特定软肋区域也会被小型企业重点攻击，这样的局部小企业也被列为大型企业的竞争对手。因为稍有不慎，小型企业也能在专注领域实现突破并进一步成为更大区域的竞争威胁。所以，企业应该区分战略性竞争对手和战术性竞争对手，做好细致分类。 　　二、 竞争对手的各项分析 　　（1） 竞争对手的战略规划目标 　　竞争对手的战略规划决定了其全程的营运策略及竞争策略。这是了解竞争对手的前提基础。充分调查竞争对手的运营目标是否为长期还是短期，市场占有率与利润目标的权衡如何，公司产品品牌建设目标等等。比如竞争对手的战略目标是高举高打、全国铺市还是先建立根据地、再建立省级重点、步步为营攻占全国。对竞争对手的整体战略研究，可以制定针对性竞争策略，实现战略的层层包围或者攻击其首尾顾及不到的市场，夺取自身的优势市场，实现竞争中的战略市场地位。 　　（2） 竞争对手的SWOT分析，了解其风险意识 　　充分调查竞争对手的优势、劣势、机会、威胁。重点了解竞争对手对营运、决策的风险持什么立场，要分析其对于市场占有率、利润目标及增长率的重视程度及权衡度，各项目标决定了竞争对手的风险意识。了解竞品的软肋后，就能迅速攻击，在其犹豫不决的情况下快速夺取目标市场，实现品牌地位建立。 　　（3） 竞争对手的经营理念 　　竞争对手的经营理念直接决定营运方式和竞争策略。要调查其经营专业程度、与市场竞争升级是否并轨，是否有传统经营经验，是否在某些环节十分重视、优势突出。品牌的发展逐步向细分化、专业化过渡，一个品牌涵盖的产品种类是有限的。竞争对手开始从公司综合品类中细分出产品线进行专业推广，建立市场专业专注形象，从而在单品市场上夺取主导地位。竞争对手不在于大小，而在于是否专精，必须细致关注其核心竞争力，不能轻视。 　　（4） 竞争对手的企业文化 　　好的企业文化是市场竞争的重要砝码。理性与感性的集合，现代与传统的结合，文化与制度的结合，能够使企业人才稳定，质量恒定，服务良好、竞争力顽强。长期建设中的企业文化又往往会被某高层的更换而改变。这就给公司带来巨大的机会，加快人才引进、攻击其薄弱市场。市场竞争中战略上的“势”很重要，竞争对手人员积极性受挫，整体竞争性减弱，抓住此档期，则会势如破竹，事半功倍。 　　 　　（5） 竞争对手的组织结构 　　竞争对手的组织结构是传统的还是现代的决定了其市场应对能力和速度，决定了资源整合能力。通过研究竞争对手在某部门重视程度得出市场重视的环节及薄弱环节，有针对性的制定避其主力，攻其不备，给予竞品薄弱点有力一击。如有的竞争对手重视销售，强化销售部的功能，但忽视了市场部作用。公司应该发挥市场部的作用，在总体市场部的宏观活动规划下，布置前线销售各部增设市场部规划实地中小活动与之配合，专业打击竞争对手，占据市场优势地位。有的公司貌似强大，但忽视监督部的作用，致使执行力低下，团队慵懒。抓住机会，快速突击其弱点，则能迅速建立产品市场地位。 　　（6） 竞争对手的营销战略 　　根据竞争对手的营销战略可以分析其长短期行为，其分解的阶段目标是围绕主战略执行的。了解其主战略，就能预测其短期阶段营销战略方向及决策，有的放矢，提前攻击，使其策略无法完全落地，全面占据有利市场地位。如竞争对手的销售体制是直营还是经销商制，经销商制是否能够细分至县乃至到镇还是市级独家代理。战线长容易导致管理配送难度加大，战线短客户利润支撑难度就会加大。有利有弊，抓住对手主要薄弱体制重点攻击。研究竞争对手的营销战略还要观察其是否有统一的市场推广核心，并且是否会整合线上、线下各项资源。现实好多企业都是贪大求全，资源分散，核心竞争力不强，这也就是其“纸老虎”性质的关键原因。 　　（7） 竞争对手战略目标是否一贯与现状一致 　　市场竞争是一个艰苦的长期战，好的战略需要一贯坚持才能发挥其真正的优势。往往在各种竞争环境下，竞争对手的资金流通、产品快速设计能力、财务能力、利润指标等方面出现问题，其高层之间会出现矛盾，质疑既定的战略规划。竞争对手战略的突变会给予公司进攻的机会，一定要抓住时机，快速持续针对其错误点进攻，在被动中会实现有利的转机，在主动中会加快实现其市场阶段目标。 　　（8） 竞争对手在面临竞争的反应分析 　　如果竞争对手有较高的市场占有率要求及充足的后备资源则会对挑战采取进攻策略；如果资源较弱或挑战不能改变其行业地位现状的竞争对手往往采取防御性行动。另外公司针对竞争对手的薄弱产品线进行专注打击，往往会引起其全力反击，甚至牺牲单品拖垮公司主力线。公司需要综合分析竞争对手的反击，从容以对，借力而为，变被动为主动，进