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ERP沙盘模拟之营销总监个人总结 ERP沙盘模拟之营销总监个人总结 ERP沙盘模拟之营销总监个人总结 经营业绩： 在本次的沙盘模拟中，我们公司的经营战略是主攻Crystal市场，实现的销售收入如图1所示，可以看出，我们的Crystal市场是逐步扩大的，特别是前3年的市场，增长速度很快， 图一：销售收入示意图 但之后的的市场逐渐趋于饱和，销售收入增长很慢。而Ruby的市场是被其他的公司所掌控的，我们所占有的市场份额很少，销售收入是很不稳定的，Bery作为生产Crystal的原材料，产成品的数量很少，销售收入一直都不是很高，没有占据市场。 销售战略分析： 我们的销售战略是占据Crystal市场，同时兼顾Ruby和Bery市场，不进入Sapphire市场，因为经过市场分析，我们发现Crystal的利润是最高的，特别是2,3,4年的单位利润特别高，Ruby的利润在以后年份是比较高的，在某些市场甚至超过Crystal，而我们的生产战略没有适时改变，使得Crystal的产成品的数量远远大于Ruby的数量，所以后期的销售还是以Crystal为主，我们可以发现，在后期的利润率增长速度是递减的。 对于市场的开发，我们开发了区域、国内、国际市场，因为从Crystal的利润来看，本地、区域、国内的利润率是比较高的，而开发国际市场是为了Ruby和Bery的销售，特别是Bery的利润在国际市场是不断上升的。 需改进之处： 本次的沙盘模拟，我们公司的经营战略还是比较稳健的，适当的广告投入拿到了适量的订单，为公司争取到了很多流动资金，但是我们公司的产品市场战略方针还是有很多不足之处。 我们在产品定位的时候，之所以会选择Crystal，是因为Crystal的利润比较高，但是我们忽略了一个很重要的因素，那就是Crystal是以Bery为原材料的，在计算Crystal的成本时，我们是以生产Bery的成本计入的，忽略了其所能带来的收益，所以即使我们的产能开的很大，但是因为Crystal要1:1地消耗掉Bery,可以说我们的三条生产线是低附加值的，而且还必须支付机器设备的维护费，折旧等费用，比较合理的计算Crystal的方法是以Bery的市场价格和机器设备的消耗来计价的。 从以后年份的利润增长率我们可以看到，因为我们产品利润的估值失误，后期的利润增长是远远落后于其他公司的，后期的产品Bery的市场价格是不断上升的，由此Crystal的利润空间是不断被挤压的，有些市场是远远低于Bery和Ruby的利润率，由于自己没能分析到这个潜在的利润和成本，使得生产部门的生产战略仍然是主要生产Crystal，从而整个公司在后期的权益增长远远落后于其他公司。 扩展阅读：ERP模拟沙盘销售总监个人总结 ERP沙盘个人总结 ERP模拟沙盘游戏作为一个选修课，教会我的不仅仅是老师所传授的知识，更多的是知识与实践的一个结合，它让我们初步了解了一个企业基本运营模式和基本上的人事安排。对于我来说，这并不是简单的上课和下课，也不只是一个游戏，而是一个发人深省并且自我提高的竞争游戏。经过这几次课的沙盘模拟，我们组的最终结果并不理想，看着我们的生产设备比别人好，开拓的市场比其他组大，但是运营下来的结果就不够其他组好，心里就不是滋味。不过通过这几天的学习，我们收获很多，我们也从曲折的经营过程中学到了很多，也许在这个模拟游戏中遇到的突发状况会为我们以后工作积累不少的经验。 首先介绍一下我们这个企业的职位安排，分别是：CEO、销售总监、生产总监、采购总监、财务总监和会计，而我在里面担任的职务是销售总监。销售总监的主要工作是市场调查分析、市场进入策略、品种发展策略、广告宣传策略、制定销售计划、争取订单、按时交货和销售绩效分析。接下来先总结在营运的5年里，每一年自己职位的一个总结情况。 第一年，每个组之间形成了一个竞争的状态，每个组开始的状况是一样的，所有的设备，资金是相同的。在这一年里我们首先要熟悉这个模拟游戏的游戏规则，分析市场状况，从而确定开发什么市场，研发什么产品，制定好销售计划，规划好广告费的投入。 首先确定好所要开发的市场，一共有4个市场可以开发，但是开发的时间和费用是不同的，区域市场开发时间是一年，费用是1M，国内市场开发的时间是2年，费用是2M，亚洲市场开发的时间是3年，费用是3M，国际市场开发时间是4年，费用是4M。经讨论，在这4个市场中我们一定不会开发的是国际市场，虽然每年投入开发的费用都是1M，开发这个市场的费用不是很多，但是它开发的时间最长，考虑到我们实际经营的时间只有5年，如果开发亚洲市场，那么我们只能在最后一年才可以投入使用那，而且在第五年中亚洲市场对产品的需求量并不大，带来的效益不高，所以我们决定不开发亚洲市场。剩下的三个市场对产品的需求量还是可以的，而且我们想做一个大规模的公司，