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中交一公局集团有限公司 工程施工管理制度 第一章 总则 第一条 为规范中交一公局集团有限公司 （以下简称公 司）及所属子分公司在建项目的施工管理，全面推行项目施 工标准化，提升项目管理品质，明确施工管理理念、方法、 流程，确保公司治理格局统而不僵、放而不乱，达到标准统 一、资源共享、权责清晰、管控到位、支持有力、赋能合理， 实现资源配置优化、管理流程规范、管控能力高效，为施工 生产创造良好基础条件，制定本制度。 第二条 工程施工管理要秉承 “七抓七重、三快四到位、 四保两率先”的原则，落实“项目前期策划机制”，坚持“以 现场保市场、进度致胜、系统思维、动态管控、联动监督、 绿色施工”的管理理念 （附件1）。 第三条 本制度适用于公司在建项目施工管理。各子分 公司根据管理实际，参照本制度制定相应管理办法。 第二章 工程施工管理机构、职责 第四条 工程管理部统筹公司工程建设管理： （一）统筹研究生产组织模式和资源配置标准； （二）督导事业部、子分公司落实前期策划制度、实施 性施工组织设计评审； （三）管控年度施工计划、施工产值和业主投诉； （四）统筹公司内外部信用评价 （包括区域和行业的信 用评价、中交系统信用评价、协作单位信用评价）； （五）建立评价管理体系、追责体系； （六）统筹协作队伍资源库建设，实行动态监控； （七）统筹公司“冬三早”、“春三早”、“片区会” 等施工管理活动； （八）统筹推进工程管理平台建设，统一管理项目信息、 进度数据、现场监控、各项评审评价等； （九）制定规定、管理办法明确有关建立并完善项目前 期策划机制，统筹管理协作单位信用评价，建立并维护现场 监控平台等要求。 第五条 事业部施工部为业务板块内施工管理主体，落 实公司赋予的各项职能，下达施工计划、统计各项工程管理 数据，管控子分公司、直属项目施工管理行为，明确项目现 场管理 （含安全、环保）、总分模式管理、托管项目管理、 监控轮值、资源配置、评审流程及信用评价等相关要求，检 查具体施工管理各项工作。 第六条 子分公司是项目经理部的直接上级单位，负责 全面管控项目工作，组建项目经理部，执行公司下达的各项 施工管理及生产指标、执行公司有关评价、评审要求，收集、 整理、上报指标完成情况，分析管理行为，不断改进管控手 段。 第七条 根据管控要求，按照 “扁平化”、“穿透管理” 的总体要求，合理简化管理层级、优化审批流程，公司根据 中标资质和管控结构，设置总承包部，分为直属项目（总部）、 代管项目（总部）。 （一）直属项目是指项目中标后，公司直接派驻人员组 建项目总经理部进行管理的项目； （二）代管项目是指项目中标后，公司委托子分公司派 驻人员组建项目总经理部进行管理的项目。适用于由2家及 以上子分公司参建的项目； 第八条 设有分部的项目总部应建章立制，规范管理行 为。根据公司的相关制度和业主管理要求，制定项目安全、 质量、进度、成本、技术、环保、物资采购、计量支付、外 部协调等管理办法，总部对分部考评奖罚办法及总部部门职 责和工作流程，构建公平、公正、公开、透明、有序的管理 工作平台。协助公司做好前期策划，加强源头管理，做到“一 告知、三审查、三集中、八统一”。充分发挥技术管理对项 目的支撑作用。提高对现场施工组织安排的宏观控制能力， 及时纠偏。作为项目创优责任主体，要超前谋划，树立企业 品牌。 第九条 相关事业部应将项目总经理部 （总承包部）管 理纳入综合考核评价体系，直属项目总部领导班子配置、部 门设置、职数等组织机构设置，应符合经批准的项目前期策 划。 第十条 项目经理部 （以下简称项目部）为施工管理基 本单元。项目部 （分部）作为施工生产的实施主体，负责项 目施工一线团队建设和现场成本控制，完成所属单位（总部） 下达的各项任务指标，接受所属单位 （总部）的监管、指导。 第十一条 项目部作为项目施工管控责任主体，要认真 履行引领、管理、保障、督导、服务职能，圆满完成各项经 济指标。 （一）负责与业主和上级单位统一联系及外部环境协 调；