亚洲企业改善供应链成功之招精典机遇.docxVIP

供应链在亚洲成功之七招 亚洲是世界上最有活力、最多样化的市场之一，从供应链的观点来看， 它也是最富挑战性的市场之一。 在亚洲改善供应链并非易事， 本研究报 告列举了 7 种机遇，在亚洲运作的企业能够通过抓住这些机遇大大提高 他们供应链的效率和竞争力。 这 7 种机遇是： 战略化和最优化、 实现功 能最佳、整合需求和供应、 整合技术和系统构架、 针对供应链的效率进 行组织和考评、灵活猎取各项能力、延伸供应链。 机遇一：战略化和最优化 亚洲的企业往往在缺少一种有协调性、 指导性的供应链战略的情况 下开展多个供应链项目。 事实上，在那个地区， 有如此一个区域性战略 的企业专门少。这种做法的问题是， 它所产生的改善效应是专门有限的。 假如不在一个比较广泛的、 明确界定的战略指导下执行供应链的改善打 算，那么，它们的阻碍就会被冲淡，被局部化，而且专门容易消逝。然 1 / 8 而当有一个比较广泛的战略进行指导时项目就会硕果累累， 例如，从库 存成本的减少、库存可见度和操纵程度的改善， 到运输结构的大大优化。 再者，一个比较战略化的供应链处理方式能够导致税收和关税的优化， 并改善对周期末产品的治理， 从而减少库存的过时。 这在亚洲可能意义 重大。然而，迄今为止，人们专门少为此作出大规模的努力。在亚洲， 有些企业注意制定战略和优化自己的网络， 他们在网络和库存方面实现 10%-40%的节约。更重要的是，这些企业通过调整和优化他们的供应链，使收益和市场份额增加了 2%-5%。 为了实现这些好处， 亚洲的企业必须判定什么东西能够真正使供应链发挥优势， 什么东西能够使他们的客户得到真正的利益， 并按照那个思路安排他们的供应链。 作为这项努力的一部分， 他们必须依照总的战略调整所有的能力、 流程和结构。 应当在总的网络设计的范围内协调采购、生产、配送和补货等方面的打算， 以保证资源和资产的优化配置并降低服务费用。 因税收体制的差异造成计算的困难， 及因制度不同对自制和外购的决定产生了阻碍，从而证明利用有效的优化工具是必要的。 然而，迄今为止，网络优化工具在亚洲的使用特不有限。 2 / 8 鉴于地理、语言、文化、风俗适应、规章制度和税收关税体制等方 面的差异， 大多数泛亚供应链战略的一个关键组成部分是“延迟”。 事 实上，由于缺乏在各个当地市场的包装、 贴牌的能力， 多地区部件和多 语种文件编制给在生产地完成这些配置的企业的供应链增加了费用和 复杂性，并使库存膨胀。实施延迟战略的亚洲企业节约库存 10%-30%。 更多的节约来自备货率的提高和报废率的减少。 机遇二：实现功能最佳 在亚洲运作的企业有许多机会来提高供应链各核心流程的效率。 在 这些方面实现功能最佳， 也能够为改善其他方面奠定基础。 下面这些例 子讲明在这些供应链核心流程里存在的机遇。 采购：从财务角度和生产率角度来讲，那些在采购方面治理良好、 关系顺畅的企业会胜过其他企业。 制造：在亚洲，廉价劳动力特不丰富，制造业占主导地位。因此， 那个地点散布着许多具有出色制造能力的企业， 特不是跨国企业。 跨国 企业照例推行先进的原则，如“精益制造”和“六西格玛法”。然而， 也有许多当地的大型企业和国营企业， 它们的制造流程水平较低， 有大 量改进的余地。 3 / 8 运输：对许多亚洲企业来讲， 降低成本的最大机会是同物流和配送 系统联系在一起的。以韩国为例，那儿的运输、储存、装卸和包装的成 本占该国国内生产总值的 16.3%，而美国为 9.9%，日本为 9.6%。实际 上，在亚洲的大部分地区， 配送中心的生产率、 布局和运营都处于低级 水平。 销售：在美国和欧洲， 通过按照客户的需要制定供应链的对策， 一 些企业的收入增加了 3%-5%不等。然而，在亚洲通行的做法是一刀切。 假如企业能够了解为每个客户提供服务的成本、 客户需要什么具体的服 务、客户预备什么缘故样的服务掏钞票， 他们就有专门大机会来增加收 入和市场份额。 市场的领先者然后依照他们了解的这些情况， 使他们的 供应链文化、能力、基础设施和人员迎合他们的最佳客户的专门需要。 亚洲的一些企业采取措施， 从比较全面的、 把销售和供应链整合起来的 服务成本观点动身， 细化供应链的反应措施， 使之适应顾客的专门需要， 因而在成本和收入方面收效显著。 机遇三：整合需求和供应 像沃尔玛和戴尔公司如此一些居领先地位的企业差不多表明， 成功 治理需求和供应要求对企业实行完全的整合。 遗憾的是， 亚洲的许多企 4 / 8 业内部各自为政， 没有专人负责协调需求供应的一体化规划流程。 再者， 即使有少数企业实施了某种程度的整体规划， 由于缺少衡量全面整合的 绩效标准或者未能围绕整合流程而进行结构改组，结果往往退回到起 点。最后，在亚洲，预测的准确性和库