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方太研发管理变革 自主研发能力一直是中国企业的软肋，重视研发只是改变企业研发弱势的前提， 许多高速发展企业对研发创新的重视并不亚于方太， 但是却忽视了这之外还有太 多的功课要做，尤其是研发管理体系的建设。 宁波方太厨具有限公司（以下简称方太）成立于 1996 年 1 月，专业生产以方太 牌吸油烟机、灶具、消毒碗柜、燃气热水器、集成厨房为主导的厨房系列产品。 方太目前有员工 3500 余人，年销售额超过 8 亿元，目前每年都以 30% 以上的 速度增长。 现在在方太，任何一个员工都会告诉你，方太要把自己建设成一个卓越的企业。 方太的研发和市场很丰满， 而在生产方面只要求掌握核心技术。 而在研发和市场 之间，方太对前者投入了更多的关注，每年都投入占销售收入 5% 的资金。用方 太总经理茅忠群的话说， “技术创新能力就是方太的生命” 。这话方太说了十年， 也做了十年！这使方太在超速发展中始终保持了令同行业羡慕的高利润率， 也使 方太拥有 200 多项自主知识产权。 这些成绩的取得，得益于方太在超速发展过程中适时对研发管理体系进行的变 革。 超速发展中的挑战 方太自进入厨房产品行业的第一天起，产品的研发创新就成了其制胜的看家法 宝。 1995 年下半年，方太确定生产吸油烟机后，并没有盲目模仿，而是先进行市场 调查，根据消费者的意见， 总结出当时市场上吸油烟机六大缺陷， 从而变竞品的 缺陷 自己的 点， 在吸油烟机市 刮起了“方太旋 ” 。 第一代 品出来， 方太吸油烟机就成了市 上的 局者； 到了第二代、 第三代 品推出来的 候，方太已 成 者。 2001 年，方太 售 已达 5 亿元， 量 45 万台， 5 年保持国内同行 市 占有率第二位，吸油烟机在中高端市 占有率高居第一位。 然而市 化莫 ， 入 2003 年后，方太面 着更加 峻的挑 ：首先是 争加 。原来的 争 手成 迅速， 方太原有的 争 在逐步 失； 国内外 器巨 入厨房 器市 ， 方太形成了全方位的 争。 其次是 品生命周期 短。消 者的消 偏好 化加快， 市 需求从大批量少品种向小批量多品种 。 些挑 要求方太必 加 研 力量和加快 品更新 代的速度。 然而，当 方 太的研 工作 在采取 的模式：由一个主 指 和 整个 目。 种模式往往受主 个人思 的局限， 同 ，研 程中的各种因素 靠主 个人也比 以控制。 落后的研 管理体系已 无法 足方太高速 展的需要， 一点从方太 人一 次在研 人 大会上的 就能体会： 今天又有一款 品全部召回， 什么 ？ ！ 我感到非常震惊！ 几年我 加大了 品开 的投入，研 人 增加了不少，技 中心两年前是多少人 10 多人！ 在是多少人？ 50 多人！但是我 做了些什么？ ?? 没 ！我 是开 了不少 品，我 也取得了一些成 ，但是大家想想看， 么 多 品中，有哪个是拿得出手的 品？没有！我 年初 售的主打 品 是 3 年前开 的 品。 我 的 品 新能力提升了没有？没有！ 我 的 品 争力提 升了没有？没有！ 什么？ ?? ，提出解决 法 当 方太研 工作存在四大典型 ： 第一， 品上市速度放慢：方太 去每 6~9 个月，最快 4 个月就可以推出新 品，而当 至少 1 年以上才能推出新 品。 第二，研 效率降低：研 人 从 去 10 多人 展到 2003 年初近 50 人，但 并没有提高 品 新能力和 品 争力， 人 增加后管理跟不上， 反而造成人浮 于事，推 、扯皮的 象加重了， 目一多就乱成一片。 第三，部 隔 重： 技 部 内部的 与工 、 与生 之 常相互抱 怨，技 部 与市 、生 、采 之 就更 。模具方面拖 度拖得特 害， 度很慢，而且 常返工， 、工 部和供 部 此 常扯皮。 第四，流程不 一：很多来自不同企 的技 人 各自有自己的一套流程和用 ， 沟通困 ，文档混乱。 如何从 去主要依靠少数 和个人推 品 新， 依靠机制、 系 和 能力推 品 新， 是当 方太迫切需要解决的核心 。 此，方太 理茅忠群果断决策， 决定 研 系 行 革， 并将此事列 方 太 2003 年十件大事之首。 方太决定引 IPD（集成 品开 ） 管理模式，以系 解决研 管理面 的 。 革 划用 6 个月的 ， 及 施整体的研 管理体系（ IPD 管理体 系），明确研 划，建立研 的 构及 流程，构建研 的人力 源管 理系统，推动研发文化的形成。 具体的 IPD 解决方案包括了以下 7 个方面的内容： 1)产品战略及规划梳理核心战略愿景（ CSV）、公司 KRA 及 KPI