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领导梯队建设中职能部门主管的相关要求 有些职能部门主管在职能路径上发展，而不是遵循事业部总经理、集团 髙管、首席执行官这一路径。 对大多数在大型公司工作的人来说， 这是一个较可行的上升路径， 因为被提升为事业部总经理的机会微乎其微。 对有些人来说， 这种发展路径可能看起来相关性不大。 领导梯队模型 的六个主要层级可能是大家最为关注的，但是，这种职能方面的支路却是大多数人都要经历的过程。。 与事业部总经理层级一样，领导梯队的职能分支路线也容易发生阻滞现象，因此采用这种模型以了解领导者需求并且预防阻滞现象非常重要。事实上，大多数组织在第四个层级之上都有大量重要的职能性职位。 组织应当制定一个流程来帮助领导者成功地经历他们的领导力发展阶段。 职能路径的领导发展阶段大体上和事业部总经理、 集团高管、 首席执行官发展阶段类似， 但是在集团职能部门主管和企业职能部门主管的发展路径中还是存在着重要的差别。 我们来讨论一下这些差别具体是什么， 以及公司将如何使用每一个领导层级不断变化的领导技能、时间管理能力和工作理念来创建稳固的职能领导层。 这个职位不同于事业部副总经理，在领导技能、时间管理能力和工作理 念方面接近事业部总经理， 还包含了集团高管层级的某些因素。 一般来说，公司很少会向新的集团职能部门主管提供必要的培训和教练辅导来帮助他满足这个 领导职位的新要求。 在下面三个要求之中， 请注意集团职能部门主管和事业部总经理之间的相似性： 整合事业部总经理将职能战略纳人到整体的业务计划中，而集团职能部 门主管则将来自每一个事业部的职能战略纳入到集团整体的职能战略中， 保证集团公司能够得到适当的支持以实现业务目标。 两种类型的经理都试图整合不同的职能战略。 心态一“我们能赚钱吗”和事业部总经理一样，集团职能部门主管必须 要经历一个从“我们能这样做吗”到“如果我们这样做能赚钱吗”的转变。 集团职能部门主管需要培养并重视以结果为出发点的商业思维方式。 这就要求尽可能多的职能细节以评判不同的职能战略， 同时帮助集团领导确定某项战略是否能够产生令人满意的业绩。 集团职能部门主管必须要向集团高管提供一份与公司业务相关的评述报告， 这份报告有关各项职能战略， 以及这些战略现有业务和新业务产生的影响。 矩阵式管理职能部门主管通常向集团职能部门主管和事业部总经理负责，尤其是前者要提供诸如人力资源、财务、信息技术和后勤这样的支持性服务时。集团职能部门主管制定正式的计划审核以及对聘用决定、 奖励和培养计划等内容的审核。事业部总经理通常也要承担这些职责， 这就构成了一种矩阵环境。 集团职能部门主管必须要培养卓越的公关和沟通技巧。 如果他们不具备这些技能， 就很有可能会和事业部总经理产生冲突。 也许更重要的是， 他们必须像事业部总经理一样学会重视团队在职能方面的整合， 花费必要的时间帮助事业部总经理实现职能整合，同时还不能破坏职能的卓越性。 广泛且复杂的要求事业部总经理大多管理着独立的业务单位， 与其不同的是， 集团职能部门主管必须要解决各个单位之间大量复杂的关系。 事实上，他们不仅需要承担绩效方面的压力，而且还要在至少五类人或领域上投入时间： 集团高管（他们的直接上司令企业职能领导（他们的职能上司命集团的 事业部总经理〈对职能战略提出批评和建议〉。 集团职能部门员工（他们的直线下属）。 各个事业部的职能领导（实施监督，支持发展）。其中最重要的是，集团职能部门主管可能也要和其他集团职能经理合作， 从而在集团内部互相提供产品或服务。实际上，当集团职能部门主管向其他集团职能部门主管传送人力资源、财务咨询以及其他服务的时候， 他们就在为这些人提供支持。 这就形成了第六个职责领域，正如下图中显示的那样）。 图 集团职能部门主管所处理的复杂关系 正如你所看到的，集团职能部门主管要面临与各类人群开展关系的挑战。他们不仅必须了解每一个事业部的战略， 还要向每一位事业部总经理保证， 职能部门主管的战略会支持集团和事业部的发展目标。 因为集团职能部门主管要向集团高管以及企业职能领导负责，所以他会承担巨大的压力，也会遇到很多矛盾。 要平衡好这两种关系需要具备极大的灵活性， 同时，集团职能部门主管也需要对他们的直接下属和其他职能部门主管进行管理和培养。 在各种人群和利益之间的斡旋需要在建立关系和制定决策方面手腕灵 活，并且知道怎样妥协。 集团职能部门主管必须要学会找到一致的交流基础。 如果不能这样， 某个事业部或某个交流对象就会感觉受到排斥， 并心怀怨言。 如果不具备成熟的性格和广阔的商业视野，集团职能部门主管就会犯下严重的错误。 比方说，他们会允许职能部门主管在他们和事业部总经理之间无所适从。 为了对付两个老板， 职能部门主管的位置非常尴尬。 如果职能部门主管选择了事 业部总经理，那么职