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项目管理的四步走 您可能已经知道在您的企业中的某些项目的定位不是很成功，但这些项目仍然在消耗资金和相关的人员配置。 当您评估您的项目当前的运行状态时，您是否有专门留意到如下这些迹象 ? ·关键问题持续存在，但一直没有得到解决。项目管理者联盟 ·项目范围不断变化。 ·尽管一直在努力试图赶上工作进度，但该项目的实际运作状 况一直落后于原计划。 ·竞争性的交付分散了您的注意力。 如果上述问题的答案皆为肯定的，那么，现在可能是时候采取相关措施以减少您的损失了： 终止这些项目， 或者至少要从根本上进行结构性的调整。 您比任何人都清楚， 继续投资于不好的项目不会有任何意义。因为花再多的钱也无法从根源上解决这些项目的困境。 要制定出一套行之有效的应对策略，您可以试着针对这些项目做如下几个方面的分析： ·还有哪些地方可以挽救 ? ·除了时间和剩下的预算，还有什么是可交付的 ? ·您有没有更适合的领导人员来成功地完成这些项目 ?转自项目 管理者联盟 ·原定的计划是否真的切实可行 ? ·您和您的管理团队是否竭尽所能的支持了该项目按原计划的 实施 ? 如果利用余下的预算，部分或所有的项目都还可以挽救并按时交货 ; 或者如果有合适的领导人出面督导这些项目 ; 又或者说如果新的计划是切实可行的，而且管理层将继续支持该项目。那么，如下四个步骤将帮助您重新获得主动权， 并最终带来项目的成功。 这些步骤其实是最基本的阻止和处理， 但其背后包括了更多更重要的具体细节：执行和重点项目团队的努力将决定该项目是否能够复苏， 并最终取得成功。 、局势评估 尽可能多的收集关于项目当前运行状态的信息。利用这些数据 帮助您作出明智的，关于下一步将会发生什么的决定。在这个阶段，不要害怕出现的问题比答案多， 这是很正常的。 关键是要能够提出正确的问题，以获得对项目当前状态的准确的定位。 下面的几个问题是您在解决关键数据时需要收集的切入点： ·交货日期的重要程度怎样 ? ·哪些功能是交付日期明确要求的 ? ·哪些任务已经完成，哪些任务尚未解决 ? ·项目的相关人员是否愿意改变工作的范围、时间和预算 ? 最后一个关于项目相关变化的问题至关重要。因为其涉及到了 目前企业运行中的相关人员及制定的政策。 即使明知肯定会面临失败，人们也很难接受改变。 除非这些改变会给他们和他们的团队带来直接 的好处。而对于有机会恢复的项目，人们其实是期望有所改变的，特别是对于那些‘关键利益相关者’来说更是如此。 当收集到了有关该项目当前运行状态的数据之后，不要忘记征 求当前团队的意见， 咨询一下他们哪里出了问题。 您可能很容易忽略 他们的意见，因为毕竟是他们的原因才导致了项目目前的运行不利状 况。事实上，每个人都可以为您提供项目为何会形成目前的状态的相 关启示。与关键团队成员进行深入的接触， 并了解纠正当前情况的建 议。 、为项目的恢复而组建团队小组 项目的每一个参与者，上至项目执行管理者、利益相关者，下 至项目团队成员都必须承认目前的项目存在问题， 需要加以改正。 他们还需要接受的观点包括， 现有的项目计划和项目交付方式是有缺陷的，需要加以调整。如果他们不接受上述这些事实，他们可能会抵制恢复所需采取的相关步骤措施。 一旦每个人都接受了项目运行需要改变的观念，那么就该针对目前的状态制定出切实可行的交付时间表。 同样还必须确立项目成功和恢复控制的相关指标。 如果您有项目开始时的相关数据资料， 那么您可能需要制定一个新的数据库。 项目的管理团队和项目经理在负责项目的恢复期间需要营造一 个支持全体团队成员的环境。 制定出切实的目标， 并为团队成员提供 他们所需要的空间、设备和培训以促使项目的成功。 最后，重要的是要充分利用项目恢复为全体成员所带来的新的工作势头和各项新的动力优势。 这有利于每一位项目参与者都集中精力并彼此鼓舞。 这将保证项目小组全体成员都鼓足干劲， 而不会觉得仅仅是为了利益相关者的所需而执行任务。 、为项目的恢复而制定一个计划 将恢复的项目视为一个新的项目，从而将其与旧的项目分开。 围绕这一新项目的成功交付，需要制定出新的工作范围和新的标准。 新的工作范围可能需要您确定该项目是否拥有恰当的资源或权利， 甚至还需要您重新选择团队中的相关工作成员。 根据项目新的工作范围，项目经理和项目团队应该制定出一个明确的、切实的流程图，以实现这些目标。在这次计划的主要区别是，它绝不能失败。其同时也将受到更大的管理监督。因此，在每一个较短的时间内都制定一个有里程碑意义的中短期目标， 以确保项目的最终成功也将是至关重要的。并且，如果有必要的话，这些中短期目标也是允许修改的。 中短期的里程碑将提供宝贵的数据， 以确定该项目早期的良性运行。 、计划执行的博弈 随着新的计划的制定完成， 是时候开始设计正式的业务阶段了。