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{5S6S 现场管理}6S 大揭 密标本兼治的质量管理体 系 业运动中最重要的一个。它是未来GE 领导核心的基因成份。” 杰克.威尔奇，前 GE 执行总裁兼主席 (JackWelchJr.,FormerCEOChairmanofGE) 美国通用电气公司（GE ）于1996 年正式全面实施六个西格码，从 1997 年开始，销售业绩和利润每年一直都以两位数百分比快速增长。例如， 1999 年总收入 1116 亿美元，利润为 107 亿美元，分别比 1998 年增长 11%和 15% ，而如此令人瞩目的骄人业绩背后的支撑点来自于通用电气 的四大企业战略，其中之一就是六个西格码。这四大战略分别是六 西格码，电子商务，企业全球化，加强公司服务业务比重。 其实，六个西格码管理法并不是起源于 GE ，而是MOTOROLA 。1987 年， MOTOROLA 为了应付来自于国外，尤其是日本的强力竞争，创建了六 西格码的概念和相应的管理体系，并全力应用到公司的各个方面。取 得 了 立 竿 见 影 的 效 果 。 1989 年 ， MOTOROLA 就 成 功 获 得 “MotorolaBaldnigeNationalQualityAward”的质量奖项。从公司开 始实施六个西格码的 1987 年到 1999 年，公司平均每年提高生产率 12.3% ，由于质量缺陷造成的费用消耗减少84% ，制作流程失误降低 99.7% ，节约制造费用总计超过110 亿美元。公司平均每年业务、利 润和股票价值的综合收益率平均每年增长 17% 。 “摩托罗拉导入 6 Sigma 是因为我们在市场竞争中不断被外国公 司击败，这些外国公司能够以更低的成本生产出质量更好的产品” 鲍伯.戈尔文BobGalvin(摩托罗拉执行总裁) 由此可见，六个西格码是一个激烈的国际竞争的产物，同时也是人类 向更高境界追求的航标和工具。看看MOTOROLA 当年要对付的外来竞 争和中国企业所面临的现实，勿庸质疑有着明显的可比性。他山之石， 可以攻玉。六个西格码管理法完全可以被中国的企业所借鉴，应用和 发扬。春兰空调则在这一方面走出了第一步--2002 年初，春兰空调正 式实施六个西格码管理法。 从六个西格码问世以来，世界上已经有众多的商业机构实施了或正在 实施这个体系。让我们看看其中的一些世界知名公司，这些公司有的 属于制造业，有的属于服务业。说明了六个西格码的广泛应用性。 索尼(SONY)柯达(KODAK)东芝(TOSHIBA) 宝丽莱(POLARIOD)西门子(SIEMENS)杜邦(DUPONT) 联邦快递(FEDEX)强生(JOHNSON)德州仪器(TEXASINSTRUMENTS) 阿西亚.布朗.勃威尔(ABB)诺基亚(NOKIA) 六个西格码管理法实施企业的实践证明，他们可以得到千百万元的收 益却不用进行固定资产投资。这种收益来自于企业内部隐藏的，未开 发的潜力，来自于企业高效率，精细化的经营。成功的实施平均能使 六个西格码的投资回报率达到 700% 。 为什么要实行六个西格码？--实施六个西格码的利益 --缩减企业的质量成本，获得短期及长期降低成本而得到的利益 这是最直接的利益体现。由于六个西格码的介入将使企业发现内部流 程中的低效率点，利用 6s 所含带的方法论和工具，降低成本，提高 效益，会得到立竿见影的经济效果。统计数字显示，如果一个企业的 流程水平在4s 左右，企业的质量成本要占到整个销售额的 15%到 25% 。 这里指的质量成本不仅包括可见的测试检验成本，返工/返修，退换 等所造成的成本，还有隐藏的成本来源，如加大内部流程负荷，加班 过多，客户满意度减低，对企业品牌的负面影响及传播，附加的服务 费用，等等。后者往往是更可怕的。因为他们是不易发觉的，企业管 理者也许就会忽视这些成本，而他们很有可能成为挫减企业竞争力的 重要因素。当一个企业的流程水平达到了 5s 时，质量成本就会减少 到 5%到 15% 。而6s 水平的企业的质量成本只占到整个销售额的 1% 。 正因为这个原因，每一个六个西格码项目可带来约 80～120 万元的财 务回报，而每个黑带每年可以完成4～6 个六个西格码项目。从实例 来看，GE 从 1996 开始在全公司全面实施六个西格码，1996 所花费的 资金是2 亿美元，而 1997 由于生产率提高和利润的增加得到的利益 是 3 亿 2 千万美元。1998 年的收益是 7 亿 5 千万美元。1999 年的收 益是 13 亿 5