djn战略管理的内部分析.pdfVIP

djn战略管理的内部分析 像产品或服务一样,打算假如被治理者作为进行战略决策的工具,那么它本身也必须被治理和 塑造。 ——罗伯特·伦兹(RobertLenz) 今天与五年前的区不在于,那时信息系统只有有限的功能,它也不决定公司的成败。但今天却 完全不是如此。 ——威廉·格鲁伯(William Gruber) 夫将者,国之辅也。辅周则国必强,辅隙则国必弱。 ——孙子 企业假如固守过去曾行之有效的战略,那么它必将败于竞争对手。 ——威廉·科恩 日本人最为重视的是在企业中通过连续的对话,保持信息与思想的自下而上和自上而下的流 淌。企业战略将在这种对话中得以进展。 ——罗森堡(Rosenberg)和谢维(Schewe) 关于所有任务,企业都应有信心以一种精湛的方式去完成。 ——小托马斯·沃森(ThomasWatson,Jr.) 世界一流的信息技术被证明是一种明显的战略优势,它关心北美洲的公司保持和扩大它们在 全球市场中的地位。 ——Y Nakamura 到2018 年,治理者将不得不面对更大的文化多样性。治理者必须明白,关于处理对抗或甚至 如何才是尽职尽责如此的差不多咨询题都会有不同的看法。 ——杰弗里·索南费尔德(JefftreySonnenfeld) 没有任何东西能够代替产品质量,也没有任何东西比在国际市场上丧失成本竞争力而构成更 大的威逼。然而,这两者是互为补充,而不是相互排斥的。 ——比尔·萨波里托 本章集中讨论如何确认和评判企业在各职能业务领域的优势和弱点。这些领域包括治理、营 销、财务会计、生产作业、研究与开发、运算机信息系统。本章将考察这些职能领域之间的 关系及各重要职能领域概念的战略涵义,同时还对进行内部分析的过程给予描述。 §1 内部分析的性质 所有企业都在某些职能领域方面具有优势与弱点。没有一家企业在所有的领域都有同样的优 势或弱点。例如,梅塔格公司以杰出的生产和产品设计而著称,而宝洁公司则以精湛的营销而 闻名。内部优势与弱点加上外部机会与威逼及明确的任务陈述,共同构成建立企业目标与战 略的基础。需知,建立目标和战略的动身点便是要利用内部优势和克服内部弱点!图5.1 突出 了内部分析在战略治理过程中的位置。 1.1 关键内部因素 一部经营战略的教材不可能深入地讨论诸如营销、财务会计、治理、运算机信息系统、生 作业等所有内容。上述各个领域还有其各自的小领域,如营销课程还能够细分为用户服务、 产品质量保证、广告、包装及定价等。 不同类型的组织,如医院、大学和政府机构, 自然有不同的职能领域。例如,医院的职能领域分 为心内科、血液科、护理、后勤、收费等等。在大型组织内,每个部门都有自己的优势和弱 点。例如,美国电话电报公司强于电信,而弱于运算机。 公司不容易被竞争者所超过或效仿的优势称为企业的特有能力(distinctive competencies)。建 立竞争优势包括利用特有能力,例如,3M 公司通过生产多种创新产品而充分发挥其在研究和 开发方面的特有能力。战略设计的目的之一即是补偿企业的弱点,将弱点转变为优势,甚至转 变为特有能力。 通过外部分析与内部分析的对比,一些研究者强调了后者在战略治理过程中的重要性。罗伯 特·格兰特(Robert Grant)便认为内部分析更为重要,他讲: 在一个用户偏好极易变化的世界中,用户的特点是在不断变化的,为满足用户需求所需要的技 术也在不断的进展之中。以外部因素为中心并不能为制定长期战略奠定牢固的基础。当外部 环境处于多变状态时,公司本身的资源和能力可能会成为决定企业特点的更为稳固的基础。 因此,用有能力做什么来定义企业, 比用要满足什么需求来定义企业,可为战略的制定提供更 为持久的基础。 4.1.2 内部分析过程 进行内部分析(internal audit,又译内部审计) 的过程与进行外部分析的过程专门类似。确定公 司的优势和弱点需要有来自整个企业的治理者和雇员代表的参与。内部分析需要收集和吸取 有关企业的治理、营销、财务会计、生产作业、研究与开发及运算机信息系统运行方面的信 息。如同在外部分析中所讲述的一样,应第一着重研究关键性因素, 以共同确定公司最重要的 优势与弱点。 正如有体会的治理者所明白的, 由代表不同部门利益和观点的治理者共同确定10~20 个企业 最重要的优势与弱点是一件困难的工作。写一份20 页长的优势与弱点的清单是相对容易的, 但列出 10~15 个最重要的优势与弱点,则需要深入的分析和认确实商讨。之因此如此是由于 这需要做出专门多判定,而且这一清单必定会对