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绩效管理培训 ——郑永两熊赛蜜 黑熊想: 蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量” 它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； 同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂 但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。 棕熊想: 它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。 于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。 它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布 它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励 两熊赛蜜---考核结果 黑熊： 评估体系精确但与最终的绩效并不直接相关 黑熊的蜜蜂为提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采蜜越多飞起来就越慢，每天的访问量就越少。 黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。 棕熊: 不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。 虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。 课程目录 茫 盲 忙 开始工作之前的原因有： 他们不知道—— 他们不知道—— 他们不知道—— 他们认为——— 他们认为——— 他们认为——— 他们预测到——— ？ ？ ？ ？ 开始工作之后的原因有： 他们认为—— 做这项工作对他们没有——— 出现————的障碍 他们认为其他的事—— 他们认为作了该做的事反而—— 没做这件事却—— 事情做得不好也没有——— ？ ？ 问题 反馈 无反馈或无效反馈 行为标准 不知道什么是期望行为 没标准，员工不清楚 标准，标准不为员工接受 后果 后果不足以鼓励员工 采取期的行动 技巧 员工不知道怎样做 阻碍 身体，精神及感情的局限 无法确定在什么情形 下按期望行为做事 被要求在同一时间完成 相矛盾的工作 缺乏足够的资源来做事 课程目录 2.公司绩效考核体系 以关键绩效指标（KPI）为核心 以问责制为补充 绩效辅导与改进 目的：提升履责意识 问责对象：管理人员、项目负责人、关键工作责任人 问责事项范围：HR收集，高管层决策 问责程序：收集信息→立项→通知→问责会议→问责评估→奖惩 责任处分 问责制 公司一级KPI 部门二级KPI 职位三级KPI 1 组织目标分解 工作单元职责 绩效计划: 活动：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划 时间：新绩效期开始 绩效实施与管理： 活动：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议 时间：整个绩效期间 绩效反馈面谈： 活动：主管人员就评估的结果与员工讨论 时间：绩效期间结束时 绩效评估： 活动：评估员工绩效 时间：绩效期结束时 绩效 管理 循环 评估结果使用： 员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动 绩效管理系统流程图  指标特征 结果 简单 理解 易使用 可跟踪监督 可定期取得数据 可靠 跟踪实际进展状况 衡量对象一致 数字少 关注关键指标 有重点 衡量有意义的因素 均衡 多方面 长短期结合 确保同时具有进程跟踪指标和关键问题指标 战略性 取得目标，而不是控制人员 通过指标沟通达到目标的行动要求 结合绩效驱动指标和成果指标 KPI指标特征 KPI指标与标准设计的方法 关键成功因素法（Key Success Factors） 运用鱼骨图与头脑风暴法对岗位工作的成功因素进行分析，选取影响成功的关键绩效维度，并找出每个维度的关键要素。 目标 维度 维度 维度 维度 成功关键分析法选择KPI的步骤 三步骤确定KPI: 步骤1：鱼骨图分析 步骤2：进一步分解 步骤3：确定KPI指标 寻找岗位工作成功的关键要素，即确定KPI维度，明晰获得优秀业绩所必需的条件和要实现的目标 对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，是对维度目标的细化 对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI指标 KPI指标有效性筛选 单个绩效指标的