跨文化管理领导与激励.pptxVIP

第七章 跨文化激励与领导;开篇案例：欧盟商业领袖——神话?还是现实?;有人或许能够很好地领导欧盟的跨国公司。但是，仔细想想，它是多么的复杂：不同的历史与语言、政府系统、商业实践、教育体制、宗教、社会组织，尤其是民族文化。之前已经探讨过不同社会的文化的多种方面都决定着人们工作时的表现：对待工作及上司的态度、时间观念与时间规划、工作的动力，等等。 另外，欧盟各国对外来文化，及其本国文化及特质的入侵一直有着强烈的敌意。从以上多种因素来看，欧盟国家领导风格融合的前景显得很不乐观。另外，Kets de Vries和Korotov也提出了疑问： 欧洲组织可以不具有某种形式的欧洲领导风格吗?一个欧洲组织可以依旧保持比利时、波兰，或者意大利的领导风格吗?一个欧洲组织可以不使用一个欧洲模式的“工具箱”吗?;关于欧盟商业领袖风格融合的战略性问题是，比如说日本，或者美国可以采取此策略并保持其主要的本国特色便可以成功，而对于大多数欧盟公司的总裁来说，这却并不是一个很好的选择。相反，对于他们来说，保留各国特色和运作方式并不能让他们在欧洲市场和全球市场上具有竞争力。因为整个劳动力大军、商品、服务，以及生产过程都呈现欧洲各国混杂在一起的状况；因此，欧盟的领袖们需要一种欧洲风格来运作欧盟的市场。 虽然这一崇高的目标实现在即，不管这一目标是否受欢迎，研究表明领导风格的差异仍然十分明显。2006年DDI对200位总裁进行的民意测验询问了他们作为领袖喜欢什么、不喜欢什么。调查发现，在认为处于权威地位很重要比例中，法国人是英国人的3倍，是德国人的8倍。换言之，他们对于作为领袖和决策者的态度存在着差异。法国领袖喜欢做单边决策，德国总裁们深感决策的责任重大，而英联邦的领袖们似乎不太在意他们的决策。;对于德国的文化研究表明，德国领袖表现出更大的自信和个人主义，但是显示较低的人道关怀。他们主要关注的是有规划地完成任务以及出色的表现，较少关注人际关系。虽然井井有条、技术过硬，但是作为领袖他们经常被指责缺乏足够的创新。 法国领袖的地位是由他们的社会地位和教育背景——???大学”——决定的，他们的头衔和职位是通过他们的精英地位而获得的，他们的精英地位高高地凌驾在那些通过技术和培训所取得的进步之上。法国领袖风格是独裁式的，且等级森严。法国经理一般不会采取民主、大众参与的领导模式。以上这些关于法国领袖的结论可以通过avidan等人来论证，他们发现：;对于法国人来说，人们不应该期待他们的领导(经理)对他们的需求感同身受，或者设身处地的为他们着想，或者为别人的地位而担忧。因为在他们看来，这些品质会减弱并阻碍他们的决策能力，领袖应该不受干扰地独立做出决策。Javidan，Dorfman，de Luque，and House, 2006 在英国，我们也经常发现这种独裁的领导作风。英国的领袖地位是通过“(英国私立学校的)校友关系网”获得的。这一关系网是一个三重的阶级体系(上层社会、中产阶级、“工薪”阶层)，至今仍渗透在英国社会的方方面面。在这方面，领导地位取决于出身，而不是技术，而且这一领导风格自始至终都表现得特别势利。 通过对以上三个欧盟成员国的简单了解，我们可以看出作为一个欧、盟商业领袖的困难，至少目前是相当困难的。然而，很明显，任何一个欧盟的商业领袖，由于他要面对几个欧盟成员国的员工和不同的运作方式，他需要考虑他所处的背景和文化，尽量调整他们的领导风格，从而灵活应对不同的情形。;1. 激 励;1.1 激励：内容和过程;工作激励理论;三种主要的内容激励理论;1. 生理需求（Physiological needs），级别最低、最具优势的需求，如：食物、水、空气、健康。 激励措施：增加工资、改善劳动条件、给予更多的业余时间和工间休息、提高福利待遇。 ;2. 安全需求（Safety needs），同样属于低级别的需求，包括对人身安全、生活稳定及免遭痛苦、威胁或疾病等。 缺乏安全感的特征：感到自己对身边的事物受到威胁，紧张、彷徨不安，觉得这世界是不公平或是危险的。 激励措施：强调规章制度、职业保障、福利待遇，并保护员工不致失业，提供医疗保险、失业保险和退休福利、避免员工收到双重的指令而混乱。;3. 社交需求（Love and belonging needs），属于较高层次的需求，如：对友谊、爱情以及隶属关系的需求。 激励措施：提供同事间社交往来机会，支持与赞许员工寻找及建立和谐温馨的人际关系，开展有组织的体育比赛和集体聚会。;4. 尊重需求（Esteem needs），属于较高层次的需求，如：成就、名声、地位和晋升机会等。既包括对成就或自我价值的个人感觉，也包括他人对自己的认可与尊重。 激励措施：公开奖励和表扬，强调工作任务的艰巨性以及成功所需要的高超技巧，颁发荣誉奖章、在公司刊物发表文章表扬