11HOR01V010506组织建设管理制度.docx

目录 TOC \o "1-5" \h \z 制度总则 2 组织结构 2 部门职能 3 岗位设置 5 支持文件 5 制度总则 公司依据自身经营及管理的客观需要，按照公司章程的相关规定制定本制度。 本制度适用于属公司总经理或总经理以下级人员领导的所有组织形式的管理和 控制。 本制度的制订目的是为了对公司组织体系的建立、建设和调整工作进行规范， 理清组织建设各个环节的工作程序，使其系统化、规范化、标准化。 本制度由人力资源 / 行政部负责解释和修订。 组织结构 公司管理实行董事会领导下的、以总经理为首的经营管理机构负责制，经营管 理机构负责公司的日常管理和运营，并执行董事会决议。经营管理机构分为一级管 理机构和二级管理机构。 一级管理机构组成管理执行委员会。 管理执行委员会由以下人员构成： 由本合资公司甲方提名的总经理； 由本合资公司乙方提名担任财务总监的副总经理； 由本合资公司乙方提名担任总工程师的副总经理； 由本合资公司甲方提名负责营销和销售的副总经理； 由本合资公司甲方提名负责生产的副总经理； 董事会一致同意的任何其他成员。 由董事会正式任命经享有相应委派权的本合资公司各方提名的一级管理执行 委员会各成员。经董事会同意，管理执行委员会按实际经营管理需要可设分管局部 工作的副总经理若干。董事会可以一致同意将管理执行委员会的人数最低减至 3 名。 管理执行委员会成员的撤消和解雇： 本合资公司任何一方有权随时对其提名的管理执行委员会成员进行撤职和 更换。董事会接受该建议，并正式任命管理执行委员会新成员。 如管理执行委员会任一成员在履行职责时严重失职，董事会有权将其解 雇，提名方可再提名一名新的管理执行委员会成员。 二级经营管理机构（部门经理）的组成规定于支持文件《公司组织结构》中， 其下共设立七个部门，其中直线部门六个：市场营销部、技术开发部、品质管理 部、生产（采购）管理部、燃气表制造部、调压产品制造部，职能部门两个：财务 部、人力资源 / 行政部。董事会可随时修改该组织结构。经总经理和董事会同意，由 有关的副总经理选定合适的二级管理职位的人选。 公司各部门按照经营管理的实际需要设置其内部的组织结构，具体内容见本制 度支持文件《各部门组织结构》。 公司级组织结构发生任何调整或变更必须由公司董事会审议同意后方能执行； 部门内组织结构发生任何调整或变更必须由该部门负责人提出申请，经其分管副总 经理、人力资源 / 行政部审核，总经理审批同意后方能执行。 部门职能 按公司经营管理的要求及《公司组织结构》设立部门的目的，公司为内部各机 构、部门制订部门职能，具体内容见本制度支持文件《各部门职能》。 管理执行委员会职能： 管理执行委员会负责按照董事会的要求协调公司的日常经营和管理。 一级管理层副总经理向总经理报告工作。总经理向董事会报告公司的总体经 营情况。每名经营管理机构成员在必要时向董事会直接报告该成员负责的特定领域 内的工作。 二级管理层的部门负责人向分管其工作的副总经理定期报告，无副总经理分 管其工作的，向总经理定期报告。 管理执行委员会成员在总经理的协调下紧密联系地工作。每一名管理执行委 员会成员分管其负责的领域。总经理是代表管理执行委员会在董事会的发言人。总 经理和管理执行委员会其他成员发生争议时，应遵循总经理的指示。争执方可将争 议提交董事会处理。 管理执行委员会工作原则： 坚持民主集中制，实行重大事件民主决策； 坚持分工协作，实行领导分工负责制，坚持谁分管谁负责； 在授权和职责范围内实行分管领导自行决策，加强对分管部门的领导和管 理； 实行定期或不定期的报告和汇报制度； 实行领导分管部门向分管领导直接汇报制度； 职责交叉时由职责主体分管领导决策； 分管领导要紧紧围绕公司的发展思路和战略目标创造性的开展工作，注重 抓重避轻，抓大放小，从日常事务中解脱出来； 领导要思路开阔，策划周密，措施得力，监督有效，考核逗硬； 时刻牢记勤政和廉政，坚持分管领导廉政负责制； 加强上下沟通，特别和基层员工的沟通，左右沟通，共创和谐环境，保持 队伍稳定。 3.2.6 需要管理执行委员会集体决策的事项： 中层干部的任免，重点岗位人员的任用； 公司的中长期规划和年度综合计划； 对内对外投资计划，重点是固定资产投入； 薪酬制度和分配政策； 新产品新技术的引进和新产品的开发； 职工的福利政策； 重点市场的开发和进入； 重要的管理制度和政策； 个人在决策过程中认为风险过大、难以把握，需要提请集体决策的。 各部门严格按《各部门职能》的要求开展工作，在履行规定权力的同时承担相 应责任，不得违规越权，更不得推诿责任。 当出现超出《各部门职能》规定的情况，致使相关工作无责任部门或责任人负 责时，问题发现部门或人员应首先主动承担起工作责任，然后尽快通过部门