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胜任力模型 ”的优点与局限性 班 级： 2012MBA 学 号： M201111018 姓 名：张杨 传统的人力资源管理研究的重点是岗位 , 人是岗位的附属。其管理思想是根据岗 位任职资格进行人员招聘、薪酬与激励、考核、培训开发等各项工作。随着信息技术 和知识经济的迅速发展，创新在工作活动和企业发展中越来越重要，人员、职位、组 织三者的匹配关系越来越趋向动态化。 传统的人力资源管理越来越不适应现代企业的 管理。例如，当企业处于快速发展时期，或市场环境处于激烈变动时期，对员工的业 绩考核便很难确定令人信服的指标；如果员工的表现主要依赖个人的主观意愿和能 力，企业很难直接监督和评价员工的行为，例如搞研发、创意、设计、客户服务的员 工。企业根据知识和经验招聘员工，但各方面看起来都很出色的人在工作岗位上却常 常表现不尽如人意。 基于胜任力的人力资源管理思路为解决这些问题提供了新的思路 和方法。 1973 年，哈佛大学的心理学家麦克利兰教授首次提出了“胜任力”概念。 胜任力 的英文为 competency 。麦克利兰在帮助美国政府选拔外事信息官员的过程中， 发现个 体的态度、价值观和自我形象，动机和特质等潜在的深层次特征，能够比知识和智力 更好地预测一个人在某一工作 ( 或组织、文化 ) 中的表现。这些特征被称作胜任力。在 他的研究成果基础上，其他管理研究者和实践者对胜任力的概念进行充实提升，形成 了目前的基于胜任力的人力资源管理体系。 胜任力指将某一工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征， 是驱动员工产生优秀绩效的各种个性特征的集合。 学者们经过对不同行业的管理人员 的个人特征尽心研究，归纳出了通用的胜任力模型，包括 6 大类 20 个胜任特征。全 球 500 强的企业中有一半在使用胜任力模型。对北美企业的一项调查显示，将企业战 略与胜任力密切结合，并将胜任力的概念应用到员工招聘、培训与开发、业绩管理等 各个环节，其股东回报率是没有应用胜任力的企业的三倍。 胜任力模型开发 目前，企业日益重视对胜任特征进行科学系统的管理，开发企业自身的“人员胜 任力模型库”。建立胜任力模型的通常需要将三种做法有机结合起来。 归纳法有具体的行为做依据，开发出的胜任力模型最能贴近企业现实，应用起来 的效果好。缺点是开发过程耗费时间和精力很大，又需要特殊的行为事件访谈能力， 操作难度亦很高。此外，用此种方法开发出的胜任力立足于现实，因此更适用与成熟 与稳定的企业。 推导法的实质是一个逻辑推导过程，其基本步骤是： 1、澄清组织愿景、使命、 战略和核心价值观； 2、了解岗位角色和职责； 3、推导胜任力。这种方法的优点是胜 任力模型与企业战略及价值观密切相关，逻辑清晰。缺点是缺乏具体行为做依据，胜 任力模型的描述过于抽象空泛，容易脱离现实。 修订法是建立胜任力模型的一种简便方法。 通常由专业顾问根据对组织的初步了 解，结合通用的胜任力调查项目，提出一组相当数量的胜任力项目。然后由相关人员 选择，根据选择频率筛选确定出胜任立模型。此种方法的优点是省时省力、对于初步 引进胜任力概念而没有能力在胜任力模型开发上大量投资的企业不失为一种有效的 方法。缺点是通用的成分多，与企业具体的文化、战略结合不够紧密。 单纯用某一种方法构建胜任力结构是有很大局限性的， 因此需要采用 3 种方法相 互结合的方式 。 基于胜任力的考核体系 处于激烈变动环境中的企业和快速扩张的企业， 工作结果受很多不可控因素的影 响，很难确定令人信服的考核指标。工作自主性强、工作过程难以监督、工作结果没 有统一标准的员工，如知识员工，如何考核也是一大难题。在上述情况